ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO (DE MATERIAS)
PROFESSOR: FLÁVIO PEREIRA DE SOUSA
1. Introdução
A administração da produção trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços. Tudo o que você veste, come, senta em cima, usa, lê ou lança na prática de esportes chega a você graças aos gerentes de operações que organizaram sua produção.
Função de produção: (ou simplesmente função produção) na organização representa a reunião de recursos destinados à produção de seus bens e serviços. Qualquer organização possui uma função produção porque algum tipo de bem e/ou serviço.
Gerentes de produção são funcionários da organização que exercem responsabilidade particular de administrar algum ou todos os recursos envolvido pela função produção. Em algumas organizações, o gerente de produção pode receber outra denominação. Por exemplo, pode ser chamado “gerente de tráfego” em uma empresa de distribuição, “gerente administrativo” em um hospital, ou “gerente de loja” em um supermercado.
Administração da produção (ou operações): é o termo usado para as atividades, decisões e responsabilidade dos gerentes de produção.
2. Produção na organização.
A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante. É, entretanto, umas das três funções centrais de qualquer organização, que são:
a) A função de marketing (que inclui vendas) – é responsável por comunicar os produtos ou serviços de uma empresa para seu mercado de modo a gerar pedidos de serviços e produtos por consumidores;
b) A função desenvolvimento de produto/serviço – que é responsável por criar novos produtos e serviços ou modificá-los, de modo a gerar solicitações futuras de consumidores por produtos e serviços;
c) A função produção – que é responsável por satisfazer às solicitações de consumidores por meio da produção e entrega de produtos e serviços.
Funções de apoio, que suprem e apóiam a função produção:
a) A função contábil-financeira – que fornece a informação para ajudar os processos decisórios econômicos e administra os recursos financeiros da organização;
b) A função recursos humanos – que tanto recruta e desenvolve os funcionários da organização, como também encarrega-se de seu bem-estar.
Atividades funcionais centrais Provedor de serviços de internet Cadeia de fast-food Caridade Fabricante de móveis
Marketing e vendas
Desenvolvimento de produto ou serviço
Produção Promover serviços a usuários e obter propaganda
Criar novos serviços e comissionar novo conteúdo de informação.
Manter equipamentos informação, Implantar novos links e serviços. Fazer propaganda em televisão. Inventar material promocional.
Inventar hamburguês, pizzas etc.
Projetar a decoração dos restaurantes
Fazer hambúrgueres, pizzas etc.
Servir aos clientes.
Fazer limpeza.
Manter o equipamento. Desenvolver contratos de fundos.
Enviar mala direta com pedidos de doações.
Desenvolver novas campanhas de apelo.
Projetar novos programas de assistência.
Prover serviços para os beneficiários da caridade Fazer propaganda em revistas.
Determinar a política de preços.
Vender para lojas.
Projetar novos móveis.
Coordenar com cores da moda.
Fazer peças.
Montar os móveis.
3. Modelo de transformação
Por transformação nos referimos ao uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir outputs. Em resumo, a produção envolve um conjunto de recursos de input usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs de bens e serviços.
Qualquer atividade de produção pode ser vista conforme esse modelo input-transformação-output.
3.1 Inputs para o processo de transformação
Os inputs para o processo de transformação podem convenientemente ser classificados em:
a) Recursos transformados – os que são tratados, transformados ou convertidos de alguma forma;
b) Recursos de transformação – os que agem sobre os recursos transformados. [Recursos transformados: geralmente, os recursos transformados que a produção emprega são um composto de: materiais; informações; e comunicações. Um deles é dominante em uma operação. Por exemplo, um banco destina parte de sua energia para produzir demonstrativos de contas impressos para seus consumidores. Ao fazer isso, está processando materiais e agindo como gráfica, mas ninguém afirmaria que um banco e uma gráfica são o mesmo tipo de operação]
Recursos de transformação: Existem dois tipos de recursos de transformação que formam os “blocos de construção” de todas as operações: instalações (prédios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de produção); funcionários (os que operam, mantêm, planejam e administram a produção.).
Predominantemente, processadores de materiais Predominantemente, processadores de informações Predominantemente, processadores de consumidores
Todas as operações de manufatura
Empresas de mineração e de extração
Operações de varejo
Armazéns
Serviços Postais
Linha de embarque de contêineres
Empresas de transporte rodoviário. Contadores
Matriz de banco
Empresa de pesquisa de marketing
Analistas financeiros
Serviço de noticiais
Unidade de pesquisa em universidade
Empresa de telecomunicações Cabeleireiros
Hotéis
Transporte rápido de massa
Teatro
Parte temático
Dentista.
Processamento de materiais: As operações que processam materiais podem também transformar suas propriedades físicas (como forma, composição ou características). Outras operações que processam materiais também mudam sua localização (empresas de entrega de encomendas, por exemplo).
Processamento de informações: As operações que processam informações podem transformar suas propriedades informativas; os contadores fazem isso. Algumas mudam a posse da informação, como, por exemplo, as empresas de pesquisa de mercado.
Processamento de consumidores: As operações que processam consumidores podem também transformá-los de várias maneiras. Algumas mudam suas propriedades físicas de maneira similar aos processadores de materiais. Por exemplo, os cabeleireiros e cirurgiões plásticos. Algumas operações de processamento de consumidores estocam, ou, mais apropriadamente, acomodam-nos: por exemplo, hotéis.
4. Planejamento e Controle de Estoque
4.1 Que é Estoque?
Estoque é definido como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação. Algumas vezes, estoque também é usado para descrever qualquer recursos armazenado. Assim, um banco teria um “estoque” de pessoal, de caixas eletrônicas, etc.
Todas as operações mantêm estoques:
a) Hotel: itens de alimentação, itens de toalete, materiais de limpeza;
b) Hospital: Gaze, instrumentos, sangue, alimentos, drogas, materiais de limpeza;
c) Loja de Varejo: Coisas a serem vendidas, materiais de embalagem.
Por que existe estoque? Não importa o que está sendo armazenado como estoque, ou onde ele está posicionado na operação; ele existirá porque existe uma diferença de ritmo (ou de taxa) entre fornecimento e demanda. Se o fornecimento de qualquer item ocorresse exatamente quando fosse demandado, o item nunca necessitaria ser estocado.
Tipos de estoque, há diversas formas diferentes de classificar estoques, a forma aqui apresentada é provavelmente a mais direta. Há quatro tipos de estoque:
1) Estoque de proteção: Também chamado de estoque isolador. Seu propósito é compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda. Por exemplo, uma operação de varejo nunca pode prever perfeitamente a demanda, mesmo quando tenha boa idéia de qual seu nível mais provável. As empresas mantêm um nível mínimo de estoque para cobrir a possibilidade de a demanda vir a ser maior do que a esperada durante o tempo decorrido na entrega (ressuprimento) dos bens.
2) Estoque de ciclo: Ocorre porque um ou mais estágios na operação não podem fornecer simultaneamente todos os itens que produzem. Por exemplo, suponhamos uma padaria que faz três tipos de pães, todos igualmente populares entres seus consumidores. Devido à natureza dos processos de misturar e assar, somente um tipo de pão pode ser produzido por vez. O padeiro teria que produzir cada tipo de pão em fornadas diferentes. As fornadas devem ser grandes o bastante para satisfazer à demanda de cada tipo de pão entre os momentos em que cada fornada fica pronta para venda.
3) Estoque de antecipação: É mais comumente usado quando as flutuações de demanda são significativas, mas relativamente previsíveis. Ele também pode ser usado quando as variações de fornecimento são significativas, como em alimentos de safra enlatados.
4) Estoque no canal (de distribuição): Existem porque material não pode ser transportado instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o ponto de demanda. Se uma loja de varejo encomenda itens de um de seus fornecedores, o fornecedor vai alocar estoque para a loja de varejo em seu próprio armazém, embalá-lo, carregá-lo em seus caminhões, transportá-lo para seu destino, descarregá-lo no estoque do varejista. Todo estoque, portanto, em trânsito, é estoque no canal.
Decisões de estoque: os gerentes de produção estão envolvidos em três principais tipos de decisões:
1) Quanto pedir. Cada vez que um prédio de reabastecimento é colocado, de que tamanho ele deve ser algumas vezes chamadas de decisões de volume de ressuprimento.
2) Quando pedir. Em que momento, ou em que nível de estoque, o pedido de reabastecimento deveria ser colocado?
3) Como controlar o sistema. Que procedimentos e rotinas devem ser implantados para ajudar a tomar essas decisões? Diferentes prioridades deveriam ser atribuídas a diferentes itens do estoque?
5. Decisão de volume de ressuprimento – Quanto pedir
5.1 Custos de Estoque
Na tomada de decisão de quanto comprar, os gerentes de produção primeiro tenham identificar os custos que serão afetados por sua decisão. Alguns custos são relevantes.
1) Custos de colocação do pedido. Cada vez que um pedido é colocado para reabastecer estoque, são necessárias algumas transações que representam custos para a empresa. Estas incluem as tarefas de escritório de preparo do pedido e toda a documentação associada com isso, o arranjo para que se faça a entrega, etc.
2) Custos de desconto de preços. Em muitas indústrias, os fornecedores oferecem descontos sobre o preço normal de compra para grandes quantidades; alternativamente, eles podem impor custos extras para pequenos pedidos.
3) Custos por falta de estoque. Se errarmos a decisão de quantidade de pedido e ficarmos sem estoque, haverá custos incorridos por nós, pela falha no fornecimento a nossos consumidores. Se os consumidores forem externos, poderão trocar de fornecedor; se internos, a falta de estoque pode levar a tempo ocioso no processo seguinte, ineficiências e, fatalmente, outra vez consumidores externos insatisfeitos.
4) Custos de capital de giro. Durante o lapso de tempo entre pagar a nossos fornecedores e receber pagamento de nossos consumidores, há um tempo que teremos que ter fundos para manter os estoques. Os custos associados a ele são os juros, que pagamos ao banco por empréstimos, ou os custos de oportunidade, de não investirmos em outros lugares.
5) Custos de armazenagem. Esse são os custos associados á armazenagem física dos bens.
6) Custos de obsolescência. Se escolhermos uma política de pedidos que envolve pedidos de quantidades muito grandes, que significará que os itens estocados permanecerão longo tempo armazenados, existe o risco de que esses itens possam tornar-se obsoletos.
7) Custo de ineficiência de produção. De acordo com as filosofias do Just in time, altos níveis de estoque impedem-nos de ver a completa extensão de problemas dentro da produção.
Podemos dividir todos esses custos associados com estoques em dois grupos. As primeiras três categorias são custos que usualmente decrescem à medida que o tamanho do pedido é aumentado. As outras categorias de custos usualmente crescem á medida que o tamanho do pedido é aumentado.
5.2 Perfis de estoque
Um perfil de estoque é uma representação visual do nível de estoque ao longo do tempo.
Demanda constante Declividade = taxa de demanda
e previsível (D)
Quantidade
de pedido
Estoque médio = Q/2
Nível
de estoque --------------------------------------------------------------------------
Q/D Tempo
Entregas instantâneas à taxa de D/Q por período
A figura, acima, mostra um perfil de estoque simplificado para um item particular de estoque em uma operação de varejo. Sempre que um pedido é colocado, Q itens são pedidos. O pedido de reabastecimento chega em lote instantaneamente. A demanda do item é, então, fixa e perfeitamente previsível à taxa de D unidades por mês. Quando a demanda acabou com o estoque de itens, outro pedido de Q itens chega instantaneamente, e assim por diante. Sob essas circunstâncias: O estoque médio = Q/2; O intervalo de tempo entre entregas = Q/D; a freqüência de entregas = recíproca ao intervalo de tempo = D/Q.
5.3 Fórmula do lote econômico de compra
A abordagem mai comum para decidir quanto de um particular item pedir, quando o estoque precisa de reabastecimento, é chamada abordagem do lote econômico de compra. Essencialmente, essa abordagem tenta encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens e as desvantagens de manter estoque.
LEC = 2CpD
Ce
Quando usamos o LEC:
Tempo entre pedidos = LEC/D
Freqüência de pedidos = D/LEC por período
5.4 Reabastecimento gradual - o modelo da quantidade de lote econômico de produção (LEP)
Apesar de o perfil de estoque simples mostrado no gráfico do item 5.2 ter assumido algumas pressuposições simplificadoras, ele é amplamente aplicável na maioria das situações em que cada pedido de reabastecimento chega como uma entrega simples. Às vezes, entretanto, os pedidos chegam gradualmente ao longo de um período. Um exemplo típico disso é um pedido colocado dentro da operação para um lote de peças a ser produzido em uma máquina. A máquina vai começar a produzir as peças e entregá-las num fluxo mais ou menos contínuo no ponto de estoque. Durante o tempo em que essas unidades estão sendo acrescentadas ao estoque, a demanda continua a acontecer.
LEP = 2CPD
Ce(1 – (D/P))
6. Decisão sobre tempo – quando colocar um pedido
Quando assumimos que os pedidos chegavam instantaneamente e que a demanda era constante e previsível, a decisão de quando colocar um pedido de reabastecimento era evidente. Um pedido seria colocado logo que o nível de estoque atingisse zero. Ele chegaria instantaneamente e evitaria qualquer ocorrência de falta de estoque. Se os pedidos de reabastecimento não chegam instantaneamente, mas há um lapso entre o pedido sendo colocado e chegando no estoque, podemos calcular o momento de pedido de reabastecimento. O lapso (também chamado lead time) para um pedido chegar, nesse caso, é de duas semanas; assim, o ponte de ressuprimento é o ponto no qual o estoque vai cair para zero menos o lead time do pedido. Alternativamente, podemos definir o ponto em termos do nível que o estoque terá atingido quando um pedido de reabastecimento deve ser colocado.
Todavia, isso presume que tanto a demanda como o lead time do pedido são perfeitamente previsíveis. Na maioria dos casos, é claro que isso não é assim. Tanto a demanda como o lead time de pedido são prováveis de variar para produzir um perfil. Nessas circunstâncias, é necessário fazer pedidos de reabastecimento antes do que seria o caso em uma situação puramente determinística. Isso vai resultar, em média, em algum estoque ainda presente quando os pedidos de reabastecimento chegam. Isso é estoque isolador ou estoque de segurança. Quanto mais cedo o pedido de reabastecimento é colocado, mais alto será o nível esperado de estoque de segurança quando o pedido chega. Todavia, devido à variabilidade tanto do lead time de pedido como a taxa de demanda, algumas vezes haverá um estoque de segurança mais alto que a média e algumas vezes haverá um mais baixo. A principal consideração no estabelecimento de estoque de segurança é não tanto o nível médio de estoque quando um pedido de reabastecimento chega, mas que o estoque não vai faltar antes de chegar o pedido de reabastecimento.
6.1 Sistemas de 2 e 3 gavetas
Manter controle sobre no níveis de estoque é especialmente importante em abordagem de revisão contínua para ressuprimentos. Um método simples e evidente de indicação do momento em que o ponto de ressuprimento é alcançado faz-se necessário, especialmente se existe grande número de itens para serem monitorados. Os sistemas de duas e três gavetas são tais métodos. O sistema de duas gavetas simples envolve estocar a quantidade do ponto de ressuprimento mais a quantidade do estoque de segurança na segunda gaveta e usando itens da primeira gaveta. Quando a primeira gaveta esvazia, é o sinal para pedir a próxima quantidade de ressuprimento. Algumas vezes, o estoque de segurança é estocado em uma terceira gaveta (sistema de três gavetas), de modo que fica claro quando a demanda está excedendo o que era esperado.
Esse tipo de sistema não necessariamente opera com várias gavetas. Por exemplo, uma prática comum em operações de varejo é estocar a quantidade da segunda gaveta de cabeça para baixo ou embaixo da quantidade da primeira gaveta. Pedidos são então feitos quando os itens de cabeça para baixo são alcançados.
6.2 Sistemas de controle e análise de estoque
Os modelos que descrevemos até agora, mesmo os que tomam uma visão probabilística de demanda e de lead time, ainda são simplificados comparados com a complexidade do gerenciamento de estoque real. Lidar com muitos milhares de itens estocados, fornecidos por muitas centenas de fornecedores, com possivelmente dezenas de milhares de consumidores individuais, torna a tarefa de operações complexa e dinâmica. Para controlar tal complexidade, os gerentes de produção têm que fazer duas coisas: primeiro, discriminar os diferentes itens estocados, de modo que possam aplicar um grau de controle a cada item que seja adequado a sua importância; segundo, precisam investir em um sistema de processamento de informação que possa lidar com seus particulares conjuntos de circunstâncias de controle de estoque.
6.2.1 Prioridades de estoque – o sistema ABC
Em qualquer estoque que contenha mais de um item em estoque, alguns itens serão mais importantes para a organização do que outros. Alguns itens, por exemplo, podem ter uma taxa de uso muito alta, de modo que, se faltassem, muitos consumidores ficariam desapontados. Outros itens podem ter valores particularmente altos, de modo que níveis de estoque excessivos seriam particularmente caros. Uma forma comum de discriminar diferentes itens de estoque é fazer uma lista deles, de acordo com suas “movimentações de valor” (sua taxa de uso multiplicada por seu valor individual). Os itens com movimentação de valor particularmente alto demandam controle cuidadoso, enquanto os com baixas movimentações de valor não precisam ser controlados tão rigorosamente. Geralmente, uma pequena proporção dos itens totais contidos em estoque vai representar uma grande proporção do valor total em estoque. Esse fenômeno é conhecido como lei de Pareto, algumas vezes referida como a regra 80/20. É chamada assim porque tipicamente em torno de 80% do valor do estoque de uma operação são responsáveis por somente 20% de todos os tipos de itens estocados. A lei de Pareto também é usada em outros lugares em gerenciamento de produção. Aqui, relação pode ser usada para classificar diferentes tipos de itens mantidos em estoque por sua movimentação de valor. Isso permite que gerentes de estoque concentrem seus esforços em controlar os itens mais significativos do estoque:
• Itens classe A são os 20% de itens de alto valor que representam cerca de 80% do valor total do estoque.
• Itens classe B são aqueles de valor médio, usualmente os seguintes 30% dos itens que representam cerca de 10% do valor total.
• Itens classe C são os itens de baixo valor que, apesar de compreender cerca de 50% do total de tipos de itens estocados, provavelmente representam somente cerca de 10% do valor total de itens estocados.
Apesar de o uso anual e do valor serem os dois critérios mais comumente usados para determinar um sistema de classificação de estoque, outro critério pode também contribuir para classificar cada item:
• Conseqüência da falta de estoque. Alta prioridade deve ser dada aos itens que atrasariam mais seriamente ou interromperiam outras operações se faltassem no estoque.
• Incerteza de fornecimento. Alguns itens, mesmo de baixo valor, podem demandar mais atenção se seu fornecimento é incerto.
• Alta obsolescência ou risco de deterioração. Os itens que perdem seu valor por obsolescência ou deterioração podem merecer atenção e monitoração extra.
Alguns sistemas de classificação de estoque mais complexos podem incluir esses critérios para classificar itens em A, B ou C. Por exemplo, uma parte pode ser classificada como A/B/A, o que significa que é um item de categoria A pelo valor, desse B por conseqüência de falta de estoque e classe A por risco de obsolescência.
6.2.2 Medindo estoque
Em nosso exemplo de classificações ABC usamos o valor monetário do uso anual de cada item como medida de uso de estoque. O valor monetário também pode ser usado para medir o nível absoluto de estoque em qualquer instante. Isso envolveria considerar a quantidade de cada item em estoque, multiplicá-la por seu valor (usualmente, o custo de aquisição do item) e então somar o valor de todos os itens individuais armazenados. Essa é uma medida útil do investimento que uma operação faz em estoques, mas não dá nenhuma indicação de quão grande é esse investimento relativo ao fluxo total da operação. Para fazer isso, precisamos comparar o número total de itens em estoque contra sua taxa de uso. Há duas formas de fazer isso: a primeira é calcular a quantidade de tempo que o estoque duraria, sujeito à demanda normal, se não fosse reabastecido. Esse método é algumas vezes chamado cobertura do número de semanas (em dias, meses, anos etc.) do estoque. O segundo método é calcular a freqüência com que o estoque é completamente usado em um período. Isso é chamado giro de estoque, e é o inverso do período de cobertura de estoque mencionado anteriormente.
6.2.3 Sistemas de informação de estoque
A maioria dos estoques, de qualquer tamanho significativo, é gerenciada por sistemas computadorizados. O grande número de cálculos relativamente rotineiros envolvidos no controle de estoque prestam-se bem a apoio computadorizado. Isso é especialmente verdade desde que a coleta de dados passou a ser feita de forma mais conveniente, pelo uso de leitoras de código de barras e pontos-de-venda com registro das transações. Muitos sistemas comerciais de controle de estoque estão disponíveis, apesar de eles terem certas funções em comum. Estas incluem o seguinte:
1. Atualizar registros de estoque;
2. Gerar pedidos;
3. Gerar registros de estoque;
4. Prever.
7. Gerenciamento de estoques
7.1. Controle de Estoques
É o estudo sobre quais os níveis de materiais e produtos que a organização deve manter, dentro de parâmetros econômicos.
7.2. Componentes do Estoque
• Matéria-prima;
• Material auxiliar;
• Material de manutenção;
• Material de escritório;
• Material e peças em processos;
• Produtos acabados.
7.3 Objetivos de planejamento e controle de estoque
• Assegurar o suprimento adequado de matéria-prima, material auxiliar, peças e insumos ao processo de fabricação;
• Manter o estoque o mais baixo possível para atendimento compatível às necessidades vendidas;
• Identificar os itens obsoletos e defeituosos em estoque;
• Prevenir-se contra perdas, danos, extravios ou mau uso;
• Manter quantidades equiparadas às necessidades e aos registro;
• Fornecer bases concretas para elaboração de dados ao planejamento de curto, médio e longo prazo, das necessidades de estoque;
• Manter os custos nos menores níveis possíveis.
7.4 Tipos de Estoque
• Almoxarifado de matérias-primas: é o que armazena material que se agrega ao produto, fazendo parte integrante de seu estado, ou seja, o material que passa pelo processo de transformação da fábrica, dando origem ao produto final.
• Almoxarifado de materiais auxiliares: é o que armazenam material que ajuda e participa na execução e transformação do produto, porém não se agrega a ele, sendo imprescindível no processo de fabricação.
• Almoxarifado de manutenção: armazena as peças que servem de apoio à manutenção dos equipamentos e edifícios usados na empresa.
• Almoxarifado intermediário: armazena as peças que se encontram em processo de fabricação para posteriormente compor o produto final.
• Almoxarifado de acabados: armazena os produtos prontos e embalados, os produtos finais, que serão enviados aos clientes.
7.5 Sistema de Planejamento de Estoques
O motivo de manutenção de estoques relaciona-se com a previsão de seu uso em futuro imediato, assegurando disponibilidade de produtos às demandas, minimizando os custos de produção e movimentação. Os objetivos do estoque podem ser de custo ou de nível de serviço.
7.6 Gráficos de evolução de demanda de mercado
• Evolução de consumo constante: o volume de consumo permanece constante, sem grandes variações no decorrer do tempo, não sofrendo influências ambientais e mercadológicas. Exemplo: empresas de gêneros alimentícios da cesta básica.
• Evolução de consumo sazonal: o volume de consumo passa por oscilações regulares no decorrer de certo período do ano, é influenciado por fatores ambientais e culturais, acarretando desvios de demanda. Exemplo: empresas de enfeites de natal, nos meses de novembro e dezembro.
• Evolução de consumo de tendência: o volume de consumo diminui ou aumenta drasticamente no decorrer de um período do ano, é influenciado por fatores culturais, ambientais e econômicos, acarretando desvios de demanda negativos ou positivos. Exemplo: no caso de desvios negativos, empresas que fabricam produtos que ficam ultrapassados no mercado, como máquinas de escrever.
7.7 Métodos para elaboração da Previsão da Demanda:
• Método do último período (MUP): consiste me utilizar como próximo período o valor real do período anterior.
• Método da média aritmética (MMA): a previsão do próximo período é obtida por meio do cálculo da média aritmética do consumo dos períodos anteriores.
• Método da média ponderada (MMP): a previsão do próximo período é obtida por meio da ponderação dada a cada período. Os pesos devem ser 40% a 60% para os períodos mais próximos, de 5% para os mais afastados e totalizando 100%.
• Método da Média com suavização exponencial (MMSE): a previsão é obtida mediante a ponderação dada ao último período, e será utilizada a previsão do último período. Nele a ponderação utilizada é denominada constante de suavização exponencial e pode variar de 1 até 0.
• Método da Média dos Mínimos Quadrados (MMMQ): a previsão é obtida utilizando-se uma Equação da Reta [Y = a + bx], sendo Y a previsão, a o valor a ser obtido na equação normal por meio de tabulação de dados, b o valor a ser obtido na equação normal mediante tabulação dos dados e x as quantidades de períodos de consumo.
7.8 Avaliação dos níveis de Estoque
7.8.1 Tempo de Reposição (TR)
É tempo decorrido desde da emissão do pedido de compra até que o lote esteja pronto para liberação para produção.
a = tempo para elaboração e confirmação do pedido junto ao fornecedor.
b = tempo que o fornecedor leva para processar e entregar o pedido
c = tempo para processar a liberação do pedido na fábrica
7.8.2 Ponto de pedido (PP)
É a quantidade de peças que temos em estoque e que garante o processo produtivo, enquanto não chega o lote de compra para reposição.
C = consumo normal da peça
TR = tempo de reposição
ES = estoque de segurança
7.8.3 Lote de compra (LC)
É a quantidade de peças especificadas no pedido de compra.
7.8.4 Estoque máximo (EMAX)
É o resultado da soma do estoque de segurança mais o lote de compra.
7.9. Custo de armazenagem
7.9.1 Fatores que compõe o custo de armazenagem
a) Custo de pessoal: é o custo mensal de toda mão-de-obra envolvida em atividades de estoques;
b) Custo de materiais: é o valor real de todos os materiais que estão na empresa, parados ou sendo utilizados para atendimento a demanda.
c) Custo de equipamentos e manutenção: são as despesas mensais para manter os estoques.
d) Custo de edificações: é o custo correspondente ao aluguel das edificações de estocagem, incluindo seus impostos e seguros.
7.9.2 Custo de Armazenagem por peça
Q = quantidade de peças em estoque
P = preço unitário por peça
T = período de estocagem
I = taxa de juros
7.9.3 Custo de Armazenagem Geral
Df = despesas de material auxiliar
7.10. Recebimento de Material
Transação é o ato de recebimento ou envio ou transporte de mercadorias. Os passos do recebimento são:
• Execução do recebimento: momento que o funcionário recebe a mercadoria solicitada.
• Identificação dos itens: é a conferência dos itens recebidos, para averiguar se os mesmos correspondem aos constantes do pedido de compra.
• Conferência da quantidade: além de verificar se os itens são realmente os que foram solicitados, deve-se verificar se a quantidade do material recebido está correta. Para tanto pode-se utilizar a contagem física, mediante pesagens ou mensurações.
• Registro da transação: é a etapa de registrar todas as informações referentes ao recebimento.
• Emissão de nota de recebimento.
7.11. Registro de Estoque
O registro de estoque bem feito na empresa permite que a mesma determine as exigências líquidas para um item, libere pedidos com base na disponibilidade dos materiais e execute análises de estoques. A falha nos registros acarreta na falta de material, programas descaracterizados, entregas atrasadas, vendas perdidas, baixa produtividade e excesso de estoque.
Causa de Erros nos Registros:
• Retirada de material sem autorização;
• Depósito sem segurança;
• Falta de treinamento de pessoal;
• Sistemas de registro de transações ineficazes;
• Incapacitação para realizar auditorias.
8. INVENTÁRIO FÍSICO
É a contagem física dos itens do estoque. No caso de haver diferenças entre o inventário físico e os registros de controle, devem ser feitos os ajustes conforme recomendações contábeis e tributárias.
8.1 Formas de efetuar o inventário
a) Periódico: é quando em determinados períodos faz-se a contagem física de todos os itens do estoque, utilizando-se para tal tarefa uma força-tarefa designada para esse fim.
b) Rotativo: é quando permanentemente são contados os itens em estoque.
8.2. Passos para inventariar um estoque:
a) Contar os itens e registrar a contagem em uma etiqueta na parte esquerda do item.
b) Conferir essa contagem, mediante uma nova contagem ou por amostragem.
c) Ao final da verificação, reunir as etiquetas e fazer uma lista dos itens de cada departamento.
d) Acertar os registros do estoque, resolvendo diferenças entre a contagem física e o valor do estoque em dinheiro.
9. Contratos
É o meio que formaliza o acordo de aquisição de um bem patrimonial.
9.1 Tipos de contrato:
a) Contrato em aberto ou contrato guarda-chuva: nele as parcelas dos serviços ou fornecimentos são efetuadas no decorrer do tempo. Existindo a oportunidade de um novo serviço, uma ordem de serviço (OS) específica é assinada, definindo os prazos de entrega, ficando os preços unitários e demais condições definidas no contrato principal.
b) Contrato por cotas de fornecimento ou entrega: é aquele em que o cliente obriga-se adquiri certa quantidade fixa de um certo produto, por unidade de tempo.
c) Contrato de fornecimento em conta corrente: ao fim de um certo período de tempo, o fornecedor reúne todas as vendas efetuadas no período e emite uma única fatura, englobando toda a compra.
d) Contrato de fornecimento de serviços: ocorre quando o contratado fornecerá serviços, das mais variadas naturezas. Ao comprador cabe a análise da capacidade técnica dos profissionais que estarão envolvidos na execução dos serviços.
e) Contrato de intenção de compra: ocorre quando um fabricante, tendo desenvolvido um novo produto, procura clientes interessados na compra, já dispondo de estimativas de preço e prazos.
10. MRP (Materials requirements planing)
10.1 Conceito
MRP quer dizer planejamento das necessidades de materiais, que são sistemas de demanda dependente que calculam necessidades de materiais e planos de produção, para satisfazer a pedidos de venda previstos ou conhecidos.
MRP ajuda a fazer cálculos de volume e tempo baseados na idéia do que será necessário para suprir a demanda no futuro.
10.2 Processo envolvido no planejamento e controle MRP
MRP trabalha a partir de programas-mestres de produção que resumem o volume (quantidades) e os momentos dos produtos finais e serviços. O programa-mestre de produção é uma versão ligeiramente mais detalhada dos planos de capacidade agregados. Usando a lógica da lista de materiais de produtos e serviços (BOM) e os registros de estoque da operação, o programa da produção é “explodido” para determinar quantas submontagens e peças são necessárias e quando serão necessárias, visando cumprir o programa-mestre da produção.
Esse processo de explosão do programa-mestre de produção é chamado processo de cálculo das necessidades líquidas MRP. É realizado em diferentes níveis da estrutura do produto. Dentro do processo, a “programação para trás” leva em conta a lead time necessário para obter peças em cada nível da montagem.
10.3 Principais elementos de um sistema MRP
• Um sistema de gestão de demanda precisa realizar a interface com os consumidores para estabelecer as necessidades para o programa-mestre da produção.
• O programa-mestre da produção é uma fonte de referência central sobre o que se espera que o sistema produza e quando.
• Listas de materiais e informações sobre a estrutura do produto, com lead time, propiciam que o cálculo das necessidades seja feito.
• Registro de estoque contém as informações que permitem que os sistemas MRP compreendam onde o estoque está localizado e quais transações de emissão de faturas e recibos ocorreram para qual peça.
• O output do sistema de planejamento das necessidades de materiais engloba pedidos de compras, planos de materiais e pedidos de trabalho que disparam a compra e fabricação das peças.
10.4 MRP de “ciclo fechado”
Os sistemas MRP de ciclo fechado contêm ciclos de realimentação que garantem a viabilidade dos planos em relação à capacidade disponível.
10.5 MRP II e ERP (Enterprise Resource Planning)
• Os sistemas MRP II são um desenvolvimento do MPR I que integra muitos processos relacionados ao MRP, embora situado também em outras áreas funcionais que não a manufatura.
• Sem o MRP II, bases de dados separadas seriam mantidas para diferentes funções.
• Um sistema que desempenha mais ou menos a mesma função que o MRP II é o OPT. Ele é baseado na teoria das restrições, que foi desenvolvida para focalizar a atenção nos gargalos de capacidade da operação.
• ERP é possivelmente o desenvolvimento mais significativo derivado do MRP. Atualmente, usado por muitos tipos diferentes de empresas, integra as atividades de planejamento, vendas e marketing, finanças e recursos humanos.
11. Planejamento e controle Just in Time
O Just in Time é uma abordagem de operações que tenta atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e nenhum desperdício. É uma abordagem que difere das práticas de operações tradicionais à medida que enfatiza a eliminação de desperdícios e tempo de atravessamento rápido, ambos os quais contribuem para estoques baixos. A habilidade de fornecimento Just in time não só economiza capital de giro (mediante a redução de níveis de estoque), mas também promove um impacto significativo na habilidade da operação em aprimorar sua eficiência intrínseca.
11.1 Elementos da filosofia JIT
Como uma filosofia, o JIT pode ser resumido em três elementos que se sobrepõem:
- a eliminação do desperdício em todas as suas formas (isso é melhor visualizado como o tempo gasto durante o movimento de materiais, informação e consumidores pelo sistema);
- a participação de todos os funcionários no aprimoramento;
- a idéia de que todo o aprimoramento deve acontecer em um regime contínuo.
Uma característica comum da filosofia JIT é a remoção progressiva dos recursos (excedentes) de forma a permitir que a operação aprenda como gerenciar sem esses recursos.
11.2 Técnicas de JIT
As técnicas que são usualmente associadas com JIT (não especificamente relacionadas com planejamento e controle) são:
- desenvolvimento de práticas básicas de trabalho que apóiem a eliminação de desperdícios e o aprimoramento contínuo;
- projeto para manufatura;
- operações com foco definido que reduzam a complexidade;
- uso de máquinas simples e pequenas que sejam robustas e flexíveis;
- replanejamento do arranjo físico e fluxo que aumente a simplicidade do fluxo;
- emprego de manutenção produtiva total para encorajar a confiabilidade;
- redução de tempo de set-up e de troca para aumentar a flexibilidade;
- envolvimento de todos os funcionários no aprimoramento da operação;
-tornar qualquer problema visível par todos os funcionários;
- extensão desses princípios aos fornecedores.
11.3 Como usar o JIT para planejamento e controle
- programação puxada;
- controle Kanban [É um método de operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado. Kaban é a palavra japonesa para cartão ou sinal. Ele é algumas vezes chamado de “correia invisível” que controla a transferência de material de um estágio a outro da operação];
- programação nivelada;
- modelos mesclados;
- sincronização de fluxo.
O JIT também pode ser usado em operações de serviço, muitas técnicas anteriores são diretamente aplicáveis a operações de serviço, embora alguma adaptação seja eventualmente necessária.
11.4 Coexistência do JIT e MRP
Embora possam parecer abordagens diferentes de planejamento e controle, podem ser combinadas de diversas maneiras para formar um sistema híbrido. A maneira como podem ser combinados depende da complexidade das estruturas dos produtos, da complexidade de roteiros dos produtos, das características de volume-variedade da operação e do nível de controle exigido.
12. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE ESTOQUES
O regime de inventário permanente requer a atribuição de valores para as mercadorias e produtos estocados. Neste comentário abordaremos os três principais métodos de avaliação de estoques, conforme o exposto a seguir.
12.1. Método PEPS [o Primeiro a Entrar é o Primeiro a Sair]
Neste método são gerenciadas as entradas e saídas das mercadorias, controladas na Ficha de Estoque, à medida que ocorrerem as vendas, baixando as compras que ocorreram primeiro, considerando-se, portanto, que se venda primeiro as unidades que foram adquiridas primeiro.
EXEMPLO:
§ Consideremos que uma loja de roupas masculinas possua saldo final de estoque, no mês de Abril/2005, portanto, correspondendo ao estoque inicial do mês de Maio/2005, de 60 unidades de camisas sociais, adquiras para revenda por um preço unitário de R$ 24,60, perfazendo um valor total do estoque de R$ 1.476,00;
§ A movimentação de mercadorias, ocorrida no mês de Maio/2005, pelo método PEPS, ocorrerá da seguinte forma, registrada na respectiva Ficha de Controle de Estoque:
O Custo das Mercadorias Vendidas [CMV], portanto, é de R$ 2.113,30, sendo o valor do estoque final, no mês de Maio/2005, de R$ 130,50, transferido como estoque inicial para o mês de Junho/2005.
12.2. Método UEPS [o Último a Entrar é o Primeiro a Sair]
Ao contrário do método PEPS, o método UEPS gerencia as operações de entrada e saída de mercadorias, tomando por base a avaliação do estoque pelo valor da última compra.
Assim, como o método UEPS utiliza o custo mais recente para as baixas, o estoque final tende a ficar avaliado pelos valores "mais antigos", sendo o CMV maior do que o apurado pelo método PEPS.
Para este método cabe observar que a legislação do Imposto de Renda não permite seu uso para fins de apuração de resultado e respectiva tributação das pessoas jurídicas, visto poder evidenciar um custo maior e um lucro menor, em decorrência de inflação. Entretanto, se a administração da empresa reconhecer que o método UEPS é mais adequado gerencialmente, deve-se fazer o respectivo ajuste, ao fim do período de apuração tributária.
EXEMPLO:
§ Seguindo os mesmos dados do exemplo adotado para o método PEPS, consideremos que a movimentação de mercadorias, ocorrida no mês de Maio/2005, pelo método UEPS, ocorrerá da seguinte forma, registrada na respectiva Ficha de Controle de Estoque da referida loja de roupas masculinas:
O Custo das Mercadorias Vendidas [CMV], portanto, é de R$ 2.120,80, sendo o valor do estoque final, no mês de Maio/2005, de R$ 123,00, transferido como estoque inicial para o mês de Junho/2005.
12.3. Método da Média Ponderada Móvel
Os métodos anteriores, como se pôde observar, são de relativa complexidade de controle, sendo agrupados os seus valores por "lotes" de mercadorias adquiridas e vendidas, conforme as respectivas datas de entradas e saídas. Para se evitar isto, há a possibilidade de se avaliar os estoques por um custo médio, apurado dividindo-se o custo total do estoque pelas unidades nele existentes.
EXEMPLO:
§ Do mesmo modo que os exemplos anteriores, consideremos os mesmos dados adotados utilizados para os métodos PEPS e UEPS cuja movimentação de mercadorias, ocorrida no mês de Maio/2005, pelo método da Média Ponderada Móvel, ocorrerá da forma a seguir, registrada na respectiva Ficha de Controle de Estoque da mencionada loja de roupas masculinas:
O Custo das Mercadorias Vendidas [CMV], portanto, é de R$ 2.117,68, sendo o valor do estoque final, no mês de Maio/2005, de R$ 126,12, transferido como estoque inicial para o mês de Junho/2005.
Como observado nos itens acima, cada método apresenta um valor específico para o CMV e para o estoque ao final do mês de referência [transferível para o mês posterior]. Caberá, portanto, à administração da empresa decidir qual o método será o mais adequado à sua realidade, observando-se, todavia, que o método da média ponderada móvel é o mais utilizado no controle de inventário permanente.
13.CURVA DENTE DE SERRA
A representação da movimentação (entrada e saída) de uma peça dentro de um sistema de estoque pode ser feita por um gráfico em que a abscissa é o tempo decorrido (t), para o consumo, normalmente em meses, e a ordenada é a quantidade em unidades desta peça em estoque no intervalo do tempo (t). Este gráfico é chamado dente de serra.
Quantidade
consumo
Reposição
Tempo (T)
Este ciclo será sempre repetitivo e constante se:
• Não existir alterações de consumo durante o tempo t;
• Não existirem falhas que provoquem um esquecimento de comprar;
• O fornecedor não atrasar a entrega do produto
• Nenhuma entrega do fornecedor for rejeitado pelo controle de qualidade.
Considerando que na prática estas condições não ocorrem com uma freqüência, deve-se criar um sistema que absorva as eventualidades, para assim diminuir o risco de ficarmos com o estoque a zero durante algum período.
Elevar, simplesmente, as quantidades de estoque não será a solução mais adequada. Se determinássemos um ponto e, em conseqüência, uma quantidade que ficasse de reserva, para suportar os atrasos de entrega, as rejeições na qualidade e as alterações do consumo, a probabilidade de o estoque ir a zero, e assim não atender as necessidades de consumo/vendas, seria bem menor.
Graficamente - dente de serra utilizando o estoque mínimo (segurança)
Quantidade
consumo
Reposição
Estoque Mínimo (Segurança)
Tempo (T)
Deve-se ter bastante critério e bom senso ao dimensionar o estoque de segurança. Nunca esquecer que ele representa capital empatado e inoperante.
Dimensionamento dos níveis de estoque
• Estoque Mínimo (Segurança)
• Ponto de Reposição (Pedido)
• Estoque Máximo
• Lote de Compra
Nível estoque
Estoque Máximo
Consumo Lote Compra
Ponto Pedido
Estoque Mínimo
Tempo (T)
TR
É importante lembra os reflexos do estoque mínimo na determinação dos níveis de estoque e na imobilização de capital.
Estoque Mínimo, também chamado de estoque de segurança, é a quantidade mínima que deve existir em estoque, para manter ininterrupto o fluxo de venda e/ou consumo. Estas situações anormais podem ser, entre outras:
• Atraso na entrega por parte do fornecedor
• Falta de material no mercado
• Aumento das vendas e/ou consumo na produção
O estabelecimento de uma margem de segurança é o risco que a empresa está disposta a assumir com a ocorrência de falta de estoque.
• Estoque mínimo elevado pode gerar grau de imobilização financeira elevada e elevação dos custos.
• Estoque mínimo reduzido pode acarretar perda de vendas e paralisação da produção.
Pode-se determinar o estoque mínimo através de:
a) Fixação de determinada projeção mínima (projeção estimada de consumo) - 2 dias, 10 dias, 15 dias, 20 dias, 30 dias etc.
b) Cálculos e modelo matemáticos
14. Rotatividade ou giro de estoque
A rotatividade ou giro do estoque é uma relação existente entre o consumo anual e o estoque médio do produto.
A rotatividade é expressa no inverso de unidade de tempo ou em vezes, isto é, vezes por dia, ou por mês ou por ano.
O índice de giro pode também ser obtido através de valores monetários de custos ou de venda.
O grande mérito do índice de rotatividade do estoque é que ele representa um parâmetro fácil para a comparação do estoque, entre empresas do mesmo ramo de atividade e entre classes de material do estoque.
Para fins de controle, deve-se determinar a taxa de rotatividade adequada à empresa e então comprá-la com a taxa real. É bastante recomendável ao determinar o padrão de rotatividade, estabelecer um índice para cada grupo de materiais que corresponda a uma mesma faixa de preço ou consumo.
Exercícios
Julgue as questões abaixo, em certo ou errado:
Questão 01 (CESPE) Em tratando-se do setor produtivo, as atividades básicas da logística são Produção, Vendas e Transporte.
Questão 02 (CESPE) O estoque de segurança pode ser entendido como o estoque mínimo de produtos que a empresa terá de manter, com a função de cobrir as possíveis variações do sistema, entre eles um atraso em função do transporte.
Questão 03 (CESPE) Uma empresa que adotar critério do custo médio variável para avaliação do seu consumo de matéria-prima, terá um produto final com preço mais baixo em relação a uma empresa que adota o critério PEPS.
Questão 04 (CESPE) A representação da movimentação de um produto ao longo de um determinado período (meses) onde não haverá alteração no consumo e nem atrasos na reposição do estoque, será feita através do gráfico denominado Dente de Serra.
Questão 05 (CESPE) O gráfico Dente de Serra expressa a evolução do nível do estoque ao longo de um período de tempo.
Questão 06 (CESPE) Ponto de pedido é um método utilizado para identificar o limite máximo estocagem de estocagem de determinado item de estoque.
Questão 07 (CESPE) O estoque máximo não pode ser superior à soma do estoque mínimo com o lote de compra.
Questão 08 (CESPE) Tempo de reposição é o prazo médio necessário para se repor qualquer unidade de estoque, contado a partir do seu consumo.
Questão 09 (CESPE) Se um material apresenta consumo quinzenal de 60 unidades, estoque mínimo de um mês e tempo de reposição de 45 dias e não há pedidos pendentes de atendimento, então o seu ponto de pedido é de 300 unidades.
Questão 10 (CESPE) Considere que o consumo de determinado material por uma empresa, em 2007, tenha sido o que se descreve a seguir.
2007
Mês Unidades
Janeiro 300
Fevereiro 370
Março 420
Abril 460
Maio 480
Junho 490
Julho 510
Agosto 560
Setembro 580
Outubro 580
Novembro 570
Dezembro 560
Acerca dessa situação hipotética e de aspectos relativos à gestão de estoques, julgue os itens seguintes:
1. Se, em junho de 2007, a empresa citada tivesse utilizado o método do último período para a previsão de consumo para julho de 2007, essa previsão teria sido inferior a 510 unidades.
2. Caso, em 2008, essa empresa utilizasse o método da média móvel ponderada para a previsão de consumo do referido material, os dados de janeiro, fevereiro e março entrariam nesse cálculo com pesos menores que os dados de outubro, novembro e dezembro.
3. Caso o método da média móvel para 5 período tivesse sido utilizado para a previsão de consumo dessa empresa para janeiro de 2008, essa previsão teria sido inferior a 560 unidades, devido à tendência decrescente de consumo.
4. Caso essa empresa tivesse empregado o método da média móvel com ponderação exponencial para previsão do seu consumo em janeiro de 2008, os dados de janeiro a dezembro de 2007 teriam sido utilizados nesse cálculo.
01 – CERTA;
02- CERTA ;
03- CERTA;
04 – CERTA;
05 – CERTA;
06 – ERRADA;
07 – CERTA;
07 – CERTA;
08 – ERRADA;
09 – CERTA;
10 – E, C, E, E
