ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO (DE MATERIAS)


PROFESSOR: FLÁVIO PEREIRA DE SOUSA

1. Introdução

A administração da produção trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços. Tudo o que você veste, come, senta em cima, usa, lê ou lança na prática de esportes chega a você graças aos gerentes de operações que organizaram sua produção.

Função de produção: (ou simplesmente função produção) na organização representa a reunião de recursos destinados à produção de seus bens e serviços. Qualquer organização possui uma função produção porque algum tipo de bem e/ou serviço.

Gerentes de produção são funcionários da organização que exercem responsabilidade particular de administrar algum ou todos os recursos envolvido pela função produção. Em algumas organizações, o gerente de produção pode receber outra denominação. Por exemplo, pode ser chamado “gerente de tráfego” em uma empresa de distribuição, “gerente administrativo” em um hospital, ou “gerente de loja” em um supermercado.

Administração da produção (ou operações): é o termo usado para as atividades, decisões e responsabilidade dos gerentes de produção.

2. Produção na organização.

A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante. É, entretanto, umas das três funções centrais de qualquer organização, que são:

a) A função de marketing (que inclui vendas) – é responsável por comunicar os produtos ou serviços de uma empresa para seu mercado de modo a gerar pedidos de serviços e produtos por consumidores;

b) A função desenvolvimento de produto/serviço – que é responsável por criar novos produtos e serviços ou modificá-los, de modo a gerar solicitações futuras de consumidores por produtos e serviços;

c) A função produção – que é responsável por satisfazer às solicitações de consumidores por meio da produção e entrega de produtos e serviços.

Funções de apoio, que suprem e apóiam a função produção:

a) A função contábil-financeira – que fornece a informação para ajudar os processos decisórios econômicos e administra os recursos financeiros da organização;

b) A função recursos humanos – que tanto recruta e desenvolve os funcionários da organização, como também encarrega-se de seu bem-estar.





Atividades funcionais centrais Provedor de serviços de internet Cadeia de fast-food Caridade Fabricante de móveis

Marketing e vendas















Desenvolvimento de produto ou serviço











Produção Promover serviços a usuários e obter propaganda











Criar novos serviços e comissionar novo conteúdo de informação.







Manter equipamentos informação, Implantar novos links e serviços. Fazer propaganda em televisão. Inventar material promocional.







Inventar hamburguês, pizzas etc.

Projetar a decoração dos restaurantes





Fazer hambúrgueres, pizzas etc.

Servir aos clientes.

Fazer limpeza.

Manter o equipamento. Desenvolver contratos de fundos.

Enviar mala direta com pedidos de doações.





Desenvolver novas campanhas de apelo.

Projetar novos programas de assistência.



Prover serviços para os beneficiários da caridade Fazer propaganda em revistas.

Determinar a política de preços.

Vender para lojas.



Projetar novos móveis.

Coordenar com cores da moda.









Fazer peças.

Montar os móveis.



3. Modelo de transformação

Por transformação nos referimos ao uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir outputs. Em resumo, a produção envolve um conjunto de recursos de input usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs de bens e serviços.

Qualquer atividade de produção pode ser vista conforme esse modelo input-transformação-output.

3.1 Inputs para o processo de transformação

Os inputs para o processo de transformação podem convenientemente ser classificados em:

a) Recursos transformados – os que são tratados, transformados ou convertidos de alguma forma;

b) Recursos de transformação – os que agem sobre os recursos transformados. [Recursos transformados: geralmente, os recursos transformados que a produção emprega são um composto de: materiais; informações; e comunicações. Um deles é dominante em uma operação. Por exemplo, um banco destina parte de sua energia para produzir demonstrativos de contas impressos para seus consumidores. Ao fazer isso, está processando materiais e agindo como gráfica, mas ninguém afirmaria que um banco e uma gráfica são o mesmo tipo de operação]

Recursos de transformação: Existem dois tipos de recursos de transformação que formam os “blocos de construção” de todas as operações: instalações (prédios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de produção); funcionários (os que operam, mantêm, planejam e administram a produção.).























Predominantemente, processadores de materiais Predominantemente, processadores de informações Predominantemente, processadores de consumidores

Todas as operações de manufatura

Empresas de mineração e de extração

Operações de varejo

Armazéns

Serviços Postais

Linha de embarque de contêineres

Empresas de transporte rodoviário. Contadores

Matriz de banco

Empresa de pesquisa de marketing

Analistas financeiros

Serviço de noticiais

Unidade de pesquisa em universidade

Empresa de telecomunicações Cabeleireiros

Hotéis

Transporte rápido de massa

Teatro

Parte temático

Dentista.





Processamento de materiais: As operações que processam materiais podem também transformar suas propriedades físicas (como forma, composição ou características). Outras operações que processam materiais também mudam sua localização (empresas de entrega de encomendas, por exemplo).

Processamento de informações: As operações que processam informações podem transformar suas propriedades informativas; os contadores fazem isso. Algumas mudam a posse da informação, como, por exemplo, as empresas de pesquisa de mercado.

Processamento de consumidores: As operações que processam consumidores podem também transformá-los de várias maneiras. Algumas mudam suas propriedades físicas de maneira similar aos processadores de materiais. Por exemplo, os cabeleireiros e cirurgiões plásticos. Algumas operações de processamento de consumidores estocam, ou, mais apropriadamente, acomodam-nos: por exemplo, hotéis.

4. Planejamento e Controle de Estoque

4.1 Que é Estoque?

Estoque é definido como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação. Algumas vezes, estoque também é usado para descrever qualquer recursos armazenado. Assim, um banco teria um “estoque” de pessoal, de caixas eletrônicas, etc.



Todas as operações mantêm estoques:

a) Hotel: itens de alimentação, itens de toalete, materiais de limpeza;

b) Hospital: Gaze, instrumentos, sangue, alimentos, drogas, materiais de limpeza;

c) Loja de Varejo: Coisas a serem vendidas, materiais de embalagem.



Por que existe estoque? Não importa o que está sendo armazenado como estoque, ou onde ele está posicionado na operação; ele existirá porque existe uma diferença de ritmo (ou de taxa) entre fornecimento e demanda. Se o fornecimento de qualquer item ocorresse exatamente quando fosse demandado, o item nunca necessitaria ser estocado.



Tipos de estoque, há diversas formas diferentes de classificar estoques, a forma aqui apresentada é provavelmente a mais direta. Há quatro tipos de estoque:

1) Estoque de proteção: Também chamado de estoque isolador. Seu propósito é compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda. Por exemplo, uma operação de varejo nunca pode prever perfeitamente a demanda, mesmo quando tenha boa idéia de qual seu nível mais provável. As empresas mantêm um nível mínimo de estoque para cobrir a possibilidade de a demanda vir a ser maior do que a esperada durante o tempo decorrido na entrega (ressuprimento) dos bens.

2) Estoque de ciclo: Ocorre porque um ou mais estágios na operação não podem fornecer simultaneamente todos os itens que produzem. Por exemplo, suponhamos uma padaria que faz três tipos de pães, todos igualmente populares entres seus consumidores. Devido à natureza dos processos de misturar e assar, somente um tipo de pão pode ser produzido por vez. O padeiro teria que produzir cada tipo de pão em fornadas diferentes. As fornadas devem ser grandes o bastante para satisfazer à demanda de cada tipo de pão entre os momentos em que cada fornada fica pronta para venda.

3) Estoque de antecipação: É mais comumente usado quando as flutuações de demanda são significativas, mas relativamente previsíveis. Ele também pode ser usado quando as variações de fornecimento são significativas, como em alimentos de safra enlatados.

4) Estoque no canal (de distribuição): Existem porque material não pode ser transportado instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o ponto de demanda. Se uma loja de varejo encomenda itens de um de seus fornecedores, o fornecedor vai alocar estoque para a loja de varejo em seu próprio armazém, embalá-lo, carregá-lo em seus caminhões, transportá-lo para seu destino, descarregá-lo no estoque do varejista. Todo estoque, portanto, em trânsito, é estoque no canal.



Decisões de estoque: os gerentes de produção estão envolvidos em três principais tipos de decisões:

1) Quanto pedir. Cada vez que um prédio de reabastecimento é colocado, de que tamanho ele deve ser algumas vezes chamadas de decisões de volume de ressuprimento.

2) Quando pedir. Em que momento, ou em que nível de estoque, o pedido de reabastecimento deveria ser colocado?

3) Como controlar o sistema. Que procedimentos e rotinas devem ser implantados para ajudar a tomar essas decisões? Diferentes prioridades deveriam ser atribuídas a diferentes itens do estoque?



5. Decisão de volume de ressuprimento – Quanto pedir



5.1 Custos de Estoque



Na tomada de decisão de quanto comprar, os gerentes de produção primeiro tenham identificar os custos que serão afetados por sua decisão. Alguns custos são relevantes.

1) Custos de colocação do pedido. Cada vez que um pedido é colocado para reabastecer estoque, são necessárias algumas transações que representam custos para a empresa. Estas incluem as tarefas de escritório de preparo do pedido e toda a documentação associada com isso, o arranjo para que se faça a entrega, etc.

2) Custos de desconto de preços. Em muitas indústrias, os fornecedores oferecem descontos sobre o preço normal de compra para grandes quantidades; alternativamente, eles podem impor custos extras para pequenos pedidos.

3) Custos por falta de estoque. Se errarmos a decisão de quantidade de pedido e ficarmos sem estoque, haverá custos incorridos por nós, pela falha no fornecimento a nossos consumidores. Se os consumidores forem externos, poderão trocar de fornecedor; se internos, a falta de estoque pode levar a tempo ocioso no processo seguinte, ineficiências e, fatalmente, outra vez consumidores externos insatisfeitos.

4) Custos de capital de giro. Durante o lapso de tempo entre pagar a nossos fornecedores e receber pagamento de nossos consumidores, há um tempo que teremos que ter fundos para manter os estoques. Os custos associados a ele são os juros, que pagamos ao banco por empréstimos, ou os custos de oportunidade, de não investirmos em outros lugares.

5) Custos de armazenagem. Esse são os custos associados á armazenagem física dos bens.

6) Custos de obsolescência. Se escolhermos uma política de pedidos que envolve pedidos de quantidades muito grandes, que significará que os itens estocados permanecerão longo tempo armazenados, existe o risco de que esses itens possam tornar-se obsoletos.

7) Custo de ineficiência de produção. De acordo com as filosofias do Just in time, altos níveis de estoque impedem-nos de ver a completa extensão de problemas dentro da produção.



Podemos dividir todos esses custos associados com estoques em dois grupos. As primeiras três categorias são custos que usualmente decrescem à medida que o tamanho do pedido é aumentado. As outras categorias de custos usualmente crescem á medida que o tamanho do pedido é aumentado.



5.2 Perfis de estoque



Um perfil de estoque é uma representação visual do nível de estoque ao longo do tempo.





Demanda constante Declividade = taxa de demanda

e previsível (D)

Quantidade

de pedido

Estoque médio = Q/2

Nível

de estoque --------------------------------------------------------------------------





Q/D Tempo



Entregas instantâneas à taxa de D/Q por período



A figura, acima, mostra um perfil de estoque simplificado para um item particular de estoque em uma operação de varejo. Sempre que um pedido é colocado, Q itens são pedidos. O pedido de reabastecimento chega em lote instantaneamente. A demanda do item é, então, fixa e perfeitamente previsível à taxa de D unidades por mês. Quando a demanda acabou com o estoque de itens, outro pedido de Q itens chega instantaneamente, e assim por diante. Sob essas circunstâncias: O estoque médio = Q/2; O intervalo de tempo entre entregas = Q/D; a freqüência de entregas = recíproca ao intervalo de tempo = D/Q.



5.3 Fórmula do lote econômico de compra



A abordagem mai comum para decidir quanto de um particular item pedir, quando o estoque precisa de reabastecimento, é chamada abordagem do lote econômico de compra. Essencialmente, essa abordagem tenta encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens e as desvantagens de manter estoque.



LEC = 2CpD

Ce



Quando usamos o LEC:

Tempo entre pedidos = LEC/D



Freqüência de pedidos = D/LEC por período



5.4 Reabastecimento gradual - o modelo da quantidade de lote econômico de produção (LEP)



Apesar de o perfil de estoque simples mostrado no gráfico do item 5.2 ter assumido algumas pressuposições simplificadoras, ele é amplamente aplicável na maioria das situações em que cada pedido de reabastecimento chega como uma entrega simples. Às vezes, entretanto, os pedidos chegam gradualmente ao longo de um período. Um exemplo típico disso é um pedido colocado dentro da operação para um lote de peças a ser produzido em uma máquina. A máquina vai começar a produzir as peças e entregá-las num fluxo mais ou menos contínuo no ponto de estoque. Durante o tempo em que essas unidades estão sendo acrescentadas ao estoque, a demanda continua a acontecer.



LEP = 2CPD

Ce(1 – (D/P))



6. Decisão sobre tempo – quando colocar um pedido



Quando assumimos que os pedidos chegavam instantaneamente e que a demanda era constante e previsível, a decisão de quando colocar um pedido de reabastecimento era evidente. Um pedido seria colocado logo que o nível de estoque atingisse zero. Ele chegaria instantaneamente e evitaria qualquer ocorrência de falta de estoque. Se os pedidos de reabastecimento não chegam instantaneamente, mas há um lapso entre o pedido sendo colocado e chegando no estoque, podemos calcular o momento de pedido de reabastecimento. O lapso (também chamado lead time) para um pedido chegar, nesse caso, é de duas semanas; assim, o ponte de ressuprimento é o ponto no qual o estoque vai cair para zero menos o lead time do pedido. Alternativamente, podemos definir o ponto em termos do nível que o estoque terá atingido quando um pedido de reabastecimento deve ser colocado.



Todavia, isso presume que tanto a demanda como o lead time do pedido são perfeitamente previsíveis. Na maioria dos casos, é claro que isso não é assim. Tanto a demanda como o lead time de pedido são prováveis de variar para produzir um perfil. Nessas circunstâncias, é necessário fazer pedidos de reabastecimento antes do que seria o caso em uma situação puramente determinística. Isso vai resultar, em média, em algum estoque ainda presente quando os pedidos de reabastecimento chegam. Isso é estoque isolador ou estoque de segurança. Quanto mais cedo o pedido de reabastecimento é colocado, mais alto será o nível esperado de estoque de segurança quando o pedido chega. Todavia, devido à variabilidade tanto do lead time de pedido como a taxa de demanda, algumas vezes haverá um estoque de segurança mais alto que a média e algumas vezes haverá um mais baixo. A principal consideração no estabelecimento de estoque de segurança é não tanto o nível médio de estoque quando um pedido de reabastecimento chega, mas que o estoque não vai faltar antes de chegar o pedido de reabastecimento.



6.1 Sistemas de 2 e 3 gavetas



Manter controle sobre no níveis de estoque é especialmente importante em abordagem de revisão contínua para ressuprimentos. Um método simples e evidente de indicação do momento em que o ponto de ressuprimento é alcançado faz-se necessário, especialmente se existe grande número de itens para serem monitorados. Os sistemas de duas e três gavetas são tais métodos. O sistema de duas gavetas simples envolve estocar a quantidade do ponto de ressuprimento mais a quantidade do estoque de segurança na segunda gaveta e usando itens da primeira gaveta. Quando a primeira gaveta esvazia, é o sinal para pedir a próxima quantidade de ressuprimento. Algumas vezes, o estoque de segurança é estocado em uma terceira gaveta (sistema de três gavetas), de modo que fica claro quando a demanda está excedendo o que era esperado.

Esse tipo de sistema não necessariamente opera com várias gavetas. Por exemplo, uma prática comum em operações de varejo é estocar a quantidade da segunda gaveta de cabeça para baixo ou embaixo da quantidade da primeira gaveta. Pedidos são então feitos quando os itens de cabeça para baixo são alcançados.























































6.2 Sistemas de controle e análise de estoque



Os modelos que descrevemos até agora, mesmo os que tomam uma visão probabilística de demanda e de lead time, ainda são simplificados comparados com a complexidade do gerenciamento de estoque real. Lidar com muitos milhares de itens estocados, fornecidos por muitas centenas de fornecedores, com possivelmente dezenas de milhares de consumidores individuais, torna a tarefa de operações complexa e dinâmica. Para controlar tal complexidade, os gerentes de produção têm que fazer duas coisas: primeiro, discriminar os diferentes itens estocados, de modo que possam aplicar um grau de controle a cada item que seja adequado a sua importância; segundo, precisam investir em um sistema de processamento de informação que possa lidar com seus particulares conjuntos de circunstâncias de controle de estoque.



6.2.1 Prioridades de estoque – o sistema ABC



Em qualquer estoque que contenha mais de um item em estoque, alguns itens serão mais importantes para a organização do que outros. Alguns itens, por exemplo, podem ter uma taxa de uso muito alta, de modo que, se faltassem, muitos consumidores ficariam desapontados. Outros itens podem ter valores particularmente altos, de modo que níveis de estoque excessivos seriam particularmente caros. Uma forma comum de discriminar diferentes itens de estoque é fazer uma lista deles, de acordo com suas “movimentações de valor” (sua taxa de uso multiplicada por seu valor individual). Os itens com movimentação de valor particularmente alto demandam controle cuidadoso, enquanto os com baixas movimentações de valor não precisam ser controlados tão rigorosamente. Geralmente, uma pequena proporção dos itens totais contidos em estoque vai representar uma grande proporção do valor total em estoque. Esse fenômeno é conhecido como lei de Pareto, algumas vezes referida como a regra 80/20. É chamada assim porque tipicamente em torno de 80% do valor do estoque de uma operação são responsáveis por somente 20% de todos os tipos de itens estocados. A lei de Pareto também é usada em outros lugares em gerenciamento de produção. Aqui, relação pode ser usada para classificar diferentes tipos de itens mantidos em estoque por sua movimentação de valor. Isso permite que gerentes de estoque concentrem seus esforços em controlar os itens mais significativos do estoque:

• Itens classe A são os 20% de itens de alto valor que representam cerca de 80% do valor total do estoque.

• Itens classe B são aqueles de valor médio, usualmente os seguintes 30% dos itens que representam cerca de 10% do valor total.

• Itens classe C são os itens de baixo valor que, apesar de compreender cerca de 50% do total de tipos de itens estocados, provavelmente representam somente cerca de 10% do valor total de itens estocados.



Apesar de o uso anual e do valor serem os dois critérios mais comumente usados para determinar um sistema de classificação de estoque, outro critério pode também contribuir para classificar cada item:

• Conseqüência da falta de estoque. Alta prioridade deve ser dada aos itens que atrasariam mais seriamente ou interromperiam outras operações se faltassem no estoque.

• Incerteza de fornecimento. Alguns itens, mesmo de baixo valor, podem demandar mais atenção se seu fornecimento é incerto.

• Alta obsolescência ou risco de deterioração. Os itens que perdem seu valor por obsolescência ou deterioração podem merecer atenção e monitoração extra.



Alguns sistemas de classificação de estoque mais complexos podem incluir esses critérios para classificar itens em A, B ou C. Por exemplo, uma parte pode ser classificada como A/B/A, o que significa que é um item de categoria A pelo valor, desse B por conseqüência de falta de estoque e classe A por risco de obsolescência.

















6.2.2 Medindo estoque



Em nosso exemplo de classificações ABC usamos o valor monetário do uso anual de cada item como medida de uso de estoque. O valor monetário também pode ser usado para medir o nível absoluto de estoque em qualquer instante. Isso envolveria considerar a quantidade de cada item em estoque, multiplicá-la por seu valor (usualmente, o custo de aquisição do item) e então somar o valor de todos os itens individuais armazenados. Essa é uma medida útil do investimento que uma operação faz em estoques, mas não dá nenhuma indicação de quão grande é esse investimento relativo ao fluxo total da operação. Para fazer isso, precisamos comparar o número total de itens em estoque contra sua taxa de uso. Há duas formas de fazer isso: a primeira é calcular a quantidade de tempo que o estoque duraria, sujeito à demanda normal, se não fosse reabastecido. Esse método é algumas vezes chamado cobertura do número de semanas (em dias, meses, anos etc.) do estoque. O segundo método é calcular a freqüência com que o estoque é completamente usado em um período. Isso é chamado giro de estoque, e é o inverso do período de cobertura de estoque mencionado anteriormente.



6.2.3 Sistemas de informação de estoque



A maioria dos estoques, de qualquer tamanho significativo, é gerenciada por sistemas computadorizados. O grande número de cálculos relativamente rotineiros envolvidos no controle de estoque prestam-se bem a apoio computadorizado. Isso é especialmente verdade desde que a coleta de dados passou a ser feita de forma mais conveniente, pelo uso de leitoras de código de barras e pontos-de-venda com registro das transações. Muitos sistemas comerciais de controle de estoque estão disponíveis, apesar de eles terem certas funções em comum. Estas incluem o seguinte:

1. Atualizar registros de estoque;

2. Gerar pedidos;

3. Gerar registros de estoque;

4. Prever.



7. Gerenciamento de estoques



7.1. Controle de Estoques



É o estudo sobre quais os níveis de materiais e produtos que a organização deve manter, dentro de parâmetros econômicos.



7.2. Componentes do Estoque



• Matéria-prima;

• Material auxiliar;

• Material de manutenção;

• Material de escritório;

• Material e peças em processos;

• Produtos acabados.



7.3 Objetivos de planejamento e controle de estoque



• Assegurar o suprimento adequado de matéria-prima, material auxiliar, peças e insumos ao processo de fabricação;

• Manter o estoque o mais baixo possível para atendimento compatível às necessidades vendidas;

• Identificar os itens obsoletos e defeituosos em estoque;

• Prevenir-se contra perdas, danos, extravios ou mau uso;

• Manter quantidades equiparadas às necessidades e aos registro;

• Fornecer bases concretas para elaboração de dados ao planejamento de curto, médio e longo prazo, das necessidades de estoque;

• Manter os custos nos menores níveis possíveis.



7.4 Tipos de Estoque



• Almoxarifado de matérias-primas: é o que armazena material que se agrega ao produto, fazendo parte integrante de seu estado, ou seja, o material que passa pelo processo de transformação da fábrica, dando origem ao produto final.

• Almoxarifado de materiais auxiliares: é o que armazenam material que ajuda e participa na execução e transformação do produto, porém não se agrega a ele, sendo imprescindível no processo de fabricação.

• Almoxarifado de manutenção: armazena as peças que servem de apoio à manutenção dos equipamentos e edifícios usados na empresa.

• Almoxarifado intermediário: armazena as peças que se encontram em processo de fabricação para posteriormente compor o produto final.

• Almoxarifado de acabados: armazena os produtos prontos e embalados, os produtos finais, que serão enviados aos clientes.



7.5 Sistema de Planejamento de Estoques



O motivo de manutenção de estoques relaciona-se com a previsão de seu uso em futuro imediato, assegurando disponibilidade de produtos às demandas, minimizando os custos de produção e movimentação. Os objetivos do estoque podem ser de custo ou de nível de serviço.



7.6 Gráficos de evolução de demanda de mercado



• Evolução de consumo constante: o volume de consumo permanece constante, sem grandes variações no decorrer do tempo, não sofrendo influências ambientais e mercadológicas. Exemplo: empresas de gêneros alimentícios da cesta básica.

• Evolução de consumo sazonal: o volume de consumo passa por oscilações regulares no decorrer de certo período do ano, é influenciado por fatores ambientais e culturais, acarretando desvios de demanda. Exemplo: empresas de enfeites de natal, nos meses de novembro e dezembro.

• Evolução de consumo de tendência: o volume de consumo diminui ou aumenta drasticamente no decorrer de um período do ano, é influenciado por fatores culturais, ambientais e econômicos, acarretando desvios de demanda negativos ou positivos. Exemplo: no caso de desvios negativos, empresas que fabricam produtos que ficam ultrapassados no mercado, como máquinas de escrever.



7.7 Métodos para elaboração da Previsão da Demanda:



• Método do último período (MUP): consiste me utilizar como próximo período o valor real do período anterior.

• Método da média aritmética (MMA): a previsão do próximo período é obtida por meio do cálculo da média aritmética do consumo dos períodos anteriores.

• Método da média ponderada (MMP): a previsão do próximo período é obtida por meio da ponderação dada a cada período. Os pesos devem ser 40% a 60% para os períodos mais próximos, de 5% para os mais afastados e totalizando 100%.

• Método da Média com suavização exponencial (MMSE): a previsão é obtida mediante a ponderação dada ao último período, e será utilizada a previsão do último período. Nele a ponderação utilizada é denominada constante de suavização exponencial e pode variar de 1 até 0.

• Método da Média dos Mínimos Quadrados (MMMQ): a previsão é obtida utilizando-se uma Equação da Reta [Y = a + bx], sendo Y a previsão, a o valor a ser obtido na equação normal por meio de tabulação de dados, b o valor a ser obtido na equação normal mediante tabulação dos dados e x as quantidades de períodos de consumo.



7.8 Avaliação dos níveis de Estoque



7.8.1 Tempo de Reposição (TR)



É tempo decorrido desde da emissão do pedido de compra até que o lote esteja pronto para liberação para produção.





a = tempo para elaboração e confirmação do pedido junto ao fornecedor.

b = tempo que o fornecedor leva para processar e entregar o pedido

c = tempo para processar a liberação do pedido na fábrica



7.8.2 Ponto de pedido (PP)



É a quantidade de peças que temos em estoque e que garante o processo produtivo, enquanto não chega o lote de compra para reposição.







C = consumo normal da peça

TR = tempo de reposição

ES = estoque de segurança



7.8.3 Lote de compra (LC)



É a quantidade de peças especificadas no pedido de compra.



7.8.4 Estoque máximo (EMAX)



É o resultado da soma do estoque de segurança mais o lote de compra.









7.9. Custo de armazenagem



7.9.1 Fatores que compõe o custo de armazenagem



a) Custo de pessoal: é o custo mensal de toda mão-de-obra envolvida em atividades de estoques;

b) Custo de materiais: é o valor real de todos os materiais que estão na empresa, parados ou sendo utilizados para atendimento a demanda.

c) Custo de equipamentos e manutenção: são as despesas mensais para manter os estoques.

d) Custo de edificações: é o custo correspondente ao aluguel das edificações de estocagem, incluindo seus impostos e seguros.



7.9.2 Custo de Armazenagem por peça









Q = quantidade de peças em estoque

P = preço unitário por peça

T = período de estocagem

I = taxa de juros



7.9.3 Custo de Armazenagem Geral







Df = despesas de material auxiliar



7.10. Recebimento de Material



Transação é o ato de recebimento ou envio ou transporte de mercadorias. Os passos do recebimento são:



• Execução do recebimento: momento que o funcionário recebe a mercadoria solicitada.

• Identificação dos itens: é a conferência dos itens recebidos, para averiguar se os mesmos correspondem aos constantes do pedido de compra.

• Conferência da quantidade: além de verificar se os itens são realmente os que foram solicitados, deve-se verificar se a quantidade do material recebido está correta. Para tanto pode-se utilizar a contagem física, mediante pesagens ou mensurações.

• Registro da transação: é a etapa de registrar todas as informações referentes ao recebimento.

• Emissão de nota de recebimento.



7.11. Registro de Estoque



O registro de estoque bem feito na empresa permite que a mesma determine as exigências líquidas para um item, libere pedidos com base na disponibilidade dos materiais e execute análises de estoques. A falha nos registros acarreta na falta de material, programas descaracterizados, entregas atrasadas, vendas perdidas, baixa produtividade e excesso de estoque.

Causa de Erros nos Registros:

• Retirada de material sem autorização;

• Depósito sem segurança;

• Falta de treinamento de pessoal;

• Sistemas de registro de transações ineficazes;

• Incapacitação para realizar auditorias.



8. INVENTÁRIO FÍSICO



É a contagem física dos itens do estoque. No caso de haver diferenças entre o inventário físico e os registros de controle, devem ser feitos os ajustes conforme recomendações contábeis e tributárias.



8.1 Formas de efetuar o inventário



a) Periódico: é quando em determinados períodos faz-se a contagem física de todos os itens do estoque, utilizando-se para tal tarefa uma força-tarefa designada para esse fim.

b) Rotativo: é quando permanentemente são contados os itens em estoque.



8.2. Passos para inventariar um estoque:



a) Contar os itens e registrar a contagem em uma etiqueta na parte esquerda do item.

b) Conferir essa contagem, mediante uma nova contagem ou por amostragem.

c) Ao final da verificação, reunir as etiquetas e fazer uma lista dos itens de cada departamento.

d) Acertar os registros do estoque, resolvendo diferenças entre a contagem física e o valor do estoque em dinheiro.



9. Contratos



É o meio que formaliza o acordo de aquisição de um bem patrimonial.



9.1 Tipos de contrato:



a) Contrato em aberto ou contrato guarda-chuva: nele as parcelas dos serviços ou fornecimentos são efetuadas no decorrer do tempo. Existindo a oportunidade de um novo serviço, uma ordem de serviço (OS) específica é assinada, definindo os prazos de entrega, ficando os preços unitários e demais condições definidas no contrato principal.

b) Contrato por cotas de fornecimento ou entrega: é aquele em que o cliente obriga-se adquiri certa quantidade fixa de um certo produto, por unidade de tempo.

c) Contrato de fornecimento em conta corrente: ao fim de um certo período de tempo, o fornecedor reúne todas as vendas efetuadas no período e emite uma única fatura, englobando toda a compra.

d) Contrato de fornecimento de serviços: ocorre quando o contratado fornecerá serviços, das mais variadas naturezas. Ao comprador cabe a análise da capacidade técnica dos profissionais que estarão envolvidos na execução dos serviços.

e) Contrato de intenção de compra: ocorre quando um fabricante, tendo desenvolvido um novo produto, procura clientes interessados na compra, já dispondo de estimativas de preço e prazos.



10. MRP (Materials requirements planing)



10.1 Conceito



MRP quer dizer planejamento das necessidades de materiais, que são sistemas de demanda dependente que calculam necessidades de materiais e planos de produção, para satisfazer a pedidos de venda previstos ou conhecidos.



MRP ajuda a fazer cálculos de volume e tempo baseados na idéia do que será necessário para suprir a demanda no futuro.



10.2 Processo envolvido no planejamento e controle MRP



MRP trabalha a partir de programas-mestres de produção que resumem o volume (quantidades) e os momentos dos produtos finais e serviços. O programa-mestre de produção é uma versão ligeiramente mais detalhada dos planos de capacidade agregados. Usando a lógica da lista de materiais de produtos e serviços (BOM) e os registros de estoque da operação, o programa da produção é “explodido” para determinar quantas submontagens e peças são necessárias e quando serão necessárias, visando cumprir o programa-mestre da produção.



Esse processo de explosão do programa-mestre de produção é chamado processo de cálculo das necessidades líquidas MRP. É realizado em diferentes níveis da estrutura do produto. Dentro do processo, a “programação para trás” leva em conta a lead time necessário para obter peças em cada nível da montagem.



10.3 Principais elementos de um sistema MRP



• Um sistema de gestão de demanda precisa realizar a interface com os consumidores para estabelecer as necessidades para o programa-mestre da produção.

• O programa-mestre da produção é uma fonte de referência central sobre o que se espera que o sistema produza e quando.

• Listas de materiais e informações sobre a estrutura do produto, com lead time, propiciam que o cálculo das necessidades seja feito.

• Registro de estoque contém as informações que permitem que os sistemas MRP compreendam onde o estoque está localizado e quais transações de emissão de faturas e recibos ocorreram para qual peça.

• O output do sistema de planejamento das necessidades de materiais engloba pedidos de compras, planos de materiais e pedidos de trabalho que disparam a compra e fabricação das peças.



10.4 MRP de “ciclo fechado”



Os sistemas MRP de ciclo fechado contêm ciclos de realimentação que garantem a viabilidade dos planos em relação à capacidade disponível.



10.5 MRP II e ERP (Enterprise Resource Planning)



• Os sistemas MRP II são um desenvolvimento do MPR I que integra muitos processos relacionados ao MRP, embora situado também em outras áreas funcionais que não a manufatura.

• Sem o MRP II, bases de dados separadas seriam mantidas para diferentes funções.

• Um sistema que desempenha mais ou menos a mesma função que o MRP II é o OPT. Ele é baseado na teoria das restrições, que foi desenvolvida para focalizar a atenção nos gargalos de capacidade da operação.

• ERP é possivelmente o desenvolvimento mais significativo derivado do MRP. Atualmente, usado por muitos tipos diferentes de empresas, integra as atividades de planejamento, vendas e marketing, finanças e recursos humanos.



11. Planejamento e controle Just in Time



O Just in Time é uma abordagem de operações que tenta atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e nenhum desperdício. É uma abordagem que difere das práticas de operações tradicionais à medida que enfatiza a eliminação de desperdícios e tempo de atravessamento rápido, ambos os quais contribuem para estoques baixos. A habilidade de fornecimento Just in time não só economiza capital de giro (mediante a redução de níveis de estoque), mas também promove um impacto significativo na habilidade da operação em aprimorar sua eficiência intrínseca.



11.1 Elementos da filosofia JIT



Como uma filosofia, o JIT pode ser resumido em três elementos que se sobrepõem:

- a eliminação do desperdício em todas as suas formas (isso é melhor visualizado como o tempo gasto durante o movimento de materiais, informação e consumidores pelo sistema);

- a participação de todos os funcionários no aprimoramento;

- a idéia de que todo o aprimoramento deve acontecer em um regime contínuo.



Uma característica comum da filosofia JIT é a remoção progressiva dos recursos (excedentes) de forma a permitir que a operação aprenda como gerenciar sem esses recursos.



11.2 Técnicas de JIT



As técnicas que são usualmente associadas com JIT (não especificamente relacionadas com planejamento e controle) são:

- desenvolvimento de práticas básicas de trabalho que apóiem a eliminação de desperdícios e o aprimoramento contínuo;

- projeto para manufatura;

- operações com foco definido que reduzam a complexidade;

- uso de máquinas simples e pequenas que sejam robustas e flexíveis;

- replanejamento do arranjo físico e fluxo que aumente a simplicidade do fluxo;

- emprego de manutenção produtiva total para encorajar a confiabilidade;

- redução de tempo de set-up e de troca para aumentar a flexibilidade;

- envolvimento de todos os funcionários no aprimoramento da operação;

-tornar qualquer problema visível par todos os funcionários;

- extensão desses princípios aos fornecedores.



11.3 Como usar o JIT para planejamento e controle



- programação puxada;

- controle Kanban [É um método de operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado. Kaban é a palavra japonesa para cartão ou sinal. Ele é algumas vezes chamado de “correia invisível” que controla a transferência de material de um estágio a outro da operação];

- programação nivelada;

- modelos mesclados;

- sincronização de fluxo.



O JIT também pode ser usado em operações de serviço, muitas técnicas anteriores são diretamente aplicáveis a operações de serviço, embora alguma adaptação seja eventualmente necessária.



11.4 Coexistência do JIT e MRP



Embora possam parecer abordagens diferentes de planejamento e controle, podem ser combinadas de diversas maneiras para formar um sistema híbrido. A maneira como podem ser combinados depende da complexidade das estruturas dos produtos, da complexidade de roteiros dos produtos, das características de volume-variedade da operação e do nível de controle exigido.



12. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE ESTOQUES

O regime de inventário permanente requer a atribuição de valores para as mercadorias e produtos estocados. Neste comentário abordaremos os três principais métodos de avaliação de estoques, conforme o exposto a seguir.

12.1. Método PEPS [o Primeiro a Entrar é o Primeiro a Sair]



Neste método são gerenciadas as entradas e saídas das mercadorias, controladas na Ficha de Estoque, à medida que ocorrerem as vendas, baixando as compras que ocorreram primeiro, considerando-se, portanto, que se venda primeiro as unidades que foram adquiridas primeiro.



EXEMPLO:



§ Consideremos que uma loja de roupas masculinas possua saldo final de estoque, no mês de Abril/2005, portanto, correspondendo ao estoque inicial do mês de Maio/2005, de 60 unidades de camisas sociais, adquiras para revenda por um preço unitário de R$ 24,60, perfazendo um valor total do estoque de R$ 1.476,00;



§ A movimentação de mercadorias, ocorrida no mês de Maio/2005, pelo método PEPS, ocorrerá da seguinte forma, registrada na respectiva Ficha de Controle de Estoque:





O Custo das Mercadorias Vendidas [CMV], portanto, é de R$ 2.113,30, sendo o valor do estoque final, no mês de Maio/2005, de R$ 130,50, transferido como estoque inicial para o mês de Junho/2005.



12.2. Método UEPS [o Último a Entrar é o Primeiro a Sair]



Ao contrário do método PEPS, o método UEPS gerencia as operações de entrada e saída de mercadorias, tomando por base a avaliação do estoque pelo valor da última compra.



Assim, como o método UEPS utiliza o custo mais recente para as baixas, o estoque final tende a ficar avaliado pelos valores "mais antigos", sendo o CMV maior do que o apurado pelo método PEPS.



Para este método cabe observar que a legislação do Imposto de Renda não permite seu uso para fins de apuração de resultado e respectiva tributação das pessoas jurídicas, visto poder evidenciar um custo maior e um lucro menor, em decorrência de inflação. Entretanto, se a administração da empresa reconhecer que o método UEPS é mais adequado gerencialmente, deve-se fazer o respectivo ajuste, ao fim do período de apuração tributária.



EXEMPLO:



§ Seguindo os mesmos dados do exemplo adotado para o método PEPS, consideremos que a movimentação de mercadorias, ocorrida no mês de Maio/2005, pelo método UEPS, ocorrerá da seguinte forma, registrada na respectiva Ficha de Controle de Estoque da referida loja de roupas masculinas:





O Custo das Mercadorias Vendidas [CMV], portanto, é de R$ 2.120,80, sendo o valor do estoque final, no mês de Maio/2005, de R$ 123,00, transferido como estoque inicial para o mês de Junho/2005.



12.3. Método da Média Ponderada Móvel



Os métodos anteriores, como se pôde observar, são de relativa complexidade de controle, sendo agrupados os seus valores por "lotes" de mercadorias adquiridas e vendidas, conforme as respectivas datas de entradas e saídas. Para se evitar isto, há a possibilidade de se avaliar os estoques por um custo médio, apurado dividindo-se o custo total do estoque pelas unidades nele existentes.



EXEMPLO:



§ Do mesmo modo que os exemplos anteriores, consideremos os mesmos dados adotados utilizados para os métodos PEPS e UEPS cuja movimentação de mercadorias, ocorrida no mês de Maio/2005, pelo método da Média Ponderada Móvel, ocorrerá da forma a seguir, registrada na respectiva Ficha de Controle de Estoque da mencionada loja de roupas masculinas:







O Custo das Mercadorias Vendidas [CMV], portanto, é de R$ 2.117,68, sendo o valor do estoque final, no mês de Maio/2005, de R$ 126,12, transferido como estoque inicial para o mês de Junho/2005.



Como observado nos itens acima, cada método apresenta um valor específico para o CMV e para o estoque ao final do mês de referência [transferível para o mês posterior]. Caberá, portanto, à administração da empresa decidir qual o método será o mais adequado à sua realidade, observando-se, todavia, que o método da média ponderada móvel é o mais utilizado no controle de inventário permanente.



13.CURVA DENTE DE SERRA

A representação da movimentação (entrada e saída) de uma peça dentro de um sistema de estoque pode ser feita por um gráfico em que a abscissa é o tempo decorrido (t), para o consumo, normalmente em meses, e a ordenada é a quantidade em unidades desta peça em estoque no intervalo do tempo (t). Este gráfico é chamado dente de serra.

Quantidade





consumo

Reposição



Tempo (T)

Este ciclo será sempre repetitivo e constante se:

• Não existir alterações de consumo durante o tempo t;

• Não existirem falhas que provoquem um esquecimento de comprar;

• O fornecedor não atrasar a entrega do produto

• Nenhuma entrega do fornecedor for rejeitado pelo controle de qualidade.

Considerando que na prática estas condições não ocorrem com uma freqüência, deve-se criar um sistema que absorva as eventualidades, para assim diminuir o risco de ficarmos com o estoque a zero durante algum período.

Elevar, simplesmente, as quantidades de estoque não será a solução mais adequada. Se determinássemos um ponto e, em conseqüência, uma quantidade que ficasse de reserva, para suportar os atrasos de entrega, as rejeições na qualidade e as alterações do consumo, a probabilidade de o estoque ir a zero, e assim não atender as necessidades de consumo/vendas, seria bem menor.

Graficamente - dente de serra utilizando o estoque mínimo (segurança)

Quantidade



consumo

Reposição



Estoque Mínimo (Segurança)

Tempo (T)

Deve-se ter bastante critério e bom senso ao dimensionar o estoque de segurança. Nunca esquecer que ele representa capital empatado e inoperante.

Dimensionamento dos níveis de estoque

• Estoque Mínimo (Segurança)

• Ponto de Reposição (Pedido)

• Estoque Máximo

• Lote de Compra

Nível estoque

Estoque Máximo

Consumo Lote Compra

Ponto Pedido

Estoque Mínimo

Tempo (T)

TR

É importante lembra os reflexos do estoque mínimo na determinação dos níveis de estoque e na imobilização de capital.

Estoque Mínimo, também chamado de estoque de segurança, é a quantidade mínima que deve existir em estoque, para manter ininterrupto o fluxo de venda e/ou consumo. Estas situações anormais podem ser, entre outras:

• Atraso na entrega por parte do fornecedor

• Falta de material no mercado

• Aumento das vendas e/ou consumo na produção



O estabelecimento de uma margem de segurança é o risco que a empresa está disposta a assumir com a ocorrência de falta de estoque.

• Estoque mínimo elevado pode gerar grau de imobilização financeira elevada e elevação dos custos.

• Estoque mínimo reduzido pode acarretar perda de vendas e paralisação da produção.

Pode-se determinar o estoque mínimo através de:

a) Fixação de determinada projeção mínima (projeção estimada de consumo) - 2 dias, 10 dias, 15 dias, 20 dias, 30 dias etc.

b) Cálculos e modelo matemáticos

14. Rotatividade ou giro de estoque



A rotatividade ou giro do estoque é uma relação existente entre o consumo anual e o estoque médio do produto.

A rotatividade é expressa no inverso de unidade de tempo ou em vezes, isto é, vezes por dia, ou por mês ou por ano.

O índice de giro pode também ser obtido através de valores monetários de custos ou de venda.

O grande mérito do índice de rotatividade do estoque é que ele representa um parâmetro fácil para a comparação do estoque, entre empresas do mesmo ramo de atividade e entre classes de material do estoque.

Para fins de controle, deve-se determinar a taxa de rotatividade adequada à empresa e então comprá-la com a taxa real. É bastante recomendável ao determinar o padrão de rotatividade, estabelecer um índice para cada grupo de materiais que corresponda a uma mesma faixa de preço ou consumo.





Exercícios



Julgue as questões abaixo, em certo ou errado:



Questão 01 (CESPE) Em tratando-se do setor produtivo, as atividades básicas da logística são Produção, Vendas e Transporte.



Questão 02 (CESPE) O estoque de segurança pode ser entendido como o estoque mínimo de produtos que a empresa terá de manter, com a função de cobrir as possíveis variações do sistema, entre eles um atraso em função do transporte.



Questão 03 (CESPE) Uma empresa que adotar critério do custo médio variável para avaliação do seu consumo de matéria-prima, terá um produto final com preço mais baixo em relação a uma empresa que adota o critério PEPS.



Questão 04 (CESPE) A representação da movimentação de um produto ao longo de um determinado período (meses) onde não haverá alteração no consumo e nem atrasos na reposição do estoque, será feita através do gráfico denominado Dente de Serra.



Questão 05 (CESPE) O gráfico Dente de Serra expressa a evolução do nível do estoque ao longo de um período de tempo.



Questão 06 (CESPE) Ponto de pedido é um método utilizado para identificar o limite máximo estocagem de estocagem de determinado item de estoque.



Questão 07 (CESPE) O estoque máximo não pode ser superior à soma do estoque mínimo com o lote de compra.



Questão 08 (CESPE) Tempo de reposição é o prazo médio necessário para se repor qualquer unidade de estoque, contado a partir do seu consumo.



Questão 09 (CESPE) Se um material apresenta consumo quinzenal de 60 unidades, estoque mínimo de um mês e tempo de reposição de 45 dias e não há pedidos pendentes de atendimento, então o seu ponto de pedido é de 300 unidades.



Questão 10 (CESPE) Considere que o consumo de determinado material por uma empresa, em 2007, tenha sido o que se descreve a seguir.













2007

Mês Unidades

Janeiro 300

Fevereiro 370

Março 420

Abril 460

Maio 480

Junho 490

Julho 510

Agosto 560

Setembro 580

Outubro 580

Novembro 570

Dezembro 560



Acerca dessa situação hipotética e de aspectos relativos à gestão de estoques, julgue os itens seguintes:

1. Se, em junho de 2007, a empresa citada tivesse utilizado o método do último período para a previsão de consumo para julho de 2007, essa previsão teria sido inferior a 510 unidades.

2. Caso, em 2008, essa empresa utilizasse o método da média móvel ponderada para a previsão de consumo do referido material, os dados de janeiro, fevereiro e março entrariam nesse cálculo com pesos menores que os dados de outubro, novembro e dezembro.

3. Caso o método da média móvel para 5 período tivesse sido utilizado para a previsão de consumo dessa empresa para janeiro de 2008, essa previsão teria sido inferior a 560 unidades, devido à tendência decrescente de consumo.

4. Caso essa empresa tivesse empregado o método da média móvel com ponderação exponencial para previsão do seu consumo em janeiro de 2008, os dados de janeiro a dezembro de 2007 teriam sido utilizados nesse cálculo.











01 – CERTA;

02- CERTA ;

03- CERTA;

04 – CERTA;

05 – CERTA;

06 – ERRADA;

07 – CERTA;

07 – CERTA;

08 – ERRADA;

09 – CERTA;

10 – E, C, E, E

GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS – PROFESSOR: FLAVIO SOUSA


1. Conceitos, importância, relação com os outros sistemas de organização

1.1 INTRODUÇÃO

A Administração de Recursos Humanos (ARH) é uma área extremamente sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Por isso, ela é contingencial e situacional. Depende da cultura que existe em cada organização. Também da estrutura organizacional adotada. E depende igualmente das características do contexto ambiental, do negócio da organização, das características internas, de suas funções e processos e de um sem-número de outras variáveis importantes.

A ARH está passando por grandes mudanças e inovações. Nesse novo contexto, as pessoas deixam de ser o problema das organizações para ser a solução de seus problemas. As pessoas deixam de ser o desafio para se tornar a vantagem competitiva das organizações que sabem como lidar com elas. As pessoas deixam de ser o recurso organizacional mais importante para se tornar o parceiro principal do negócio e que lhe á dinâmica, vigor e inteligência.

1.2 A INTERAÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES

A expressão Recursos Humanos refere-se às pessoas que participam das organizações e que nelas desempenham determinados papéis. As pessoas passam grande parte de seu tempo trabalhando em organizações. As organizações requerem pessoas para suas atividades e operações da mesma forma que requerem recursos financeiros, materiais e tecnológicos. Daí a denominação Recursos Humanos para descrever as pessoas que trabalham nas organizações.

O contexto em que funciona a Administração de Recursos Humanos (ARH) é representando pelas organizações e pelas pessoas que delas participam. As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. Para as pessoas, as organizações constituem um meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um mínimo custo de tempo, esforço e de conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado. As organizações surgem exatamente para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham coordenadamente e em conjunto.

O Novo conceito de Administração de Recursos Humanos, ressaltam três aspectos fundamentais:

a) As pessoas são diferentes entre si e dotados de personalidade própria, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidoras de habilidades e conhecimentos, destrezas e competências indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. As diferenças individuais devem ser ressaltadas e não aplainadas, padronizados e homogeneizadas. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.

b) As pessoas são os elementos vivos e impulsionadores da organização e capazes de dotá-la da inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis a sua constante renovação e competitividade em um pleno de mudanças e desafios. As pessoas possuem um incrível dom de crescimento e desenvolvimento pessoal. Pessoas como fonte de impulso próprio e não como agentes inertes ou estáticos.

c) As pessoas são os parceiros da organização e os únicos capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade e comprometimento – na expectativa de colherem retornos desses investimentos – como salários , incentivos, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz algum retorno interessante. À medida que o retorno é bom e sustentável, a tendência certamente será o aumento do investimento. Daí, o caráter de reciprocidade nessa interação entre pessoas e organizações. E também o caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros da organização e não como meros sujeitos passivos dela.

1.3 ENFOQUE SISTÊMICO

Para facilitar tanto o estudo do relacionamento entre indivíduos e organizações – como o próprio estudo da Administração de Recursos Humanos -. Abordaremos as organizações, grupos e pessoas como classes de sistemas abertos em contínua interação com seus respectivos ambientes. O conceito interação com seus respectivos ambientes. O conceito de sistema aberto tem sua origem na Biologia em vista do estudo dos seres vivos e de sua dependência e adaptabilidade ao meio ambiente, tendo invadido rapidamente outras disciplinas científicas, como Psicologia, Sociologia, e chegado à Administração. O sistema aberto descreve as ações e interações de um organismo vivo dentro de um ambiente circundante. Assim, em Biologia, o desenvolvimento e crescimento de um organismo iniciam-se com a fertilização da célula, que depois se reproduz, por intermédio da nutrição, sempre por meio de ações e interações com seu ambiente.

Utilizamos o conceito de sistemas porque nos permite uma maneira mais abrangente e contingente de abordar a complexidade das organizações e a administração de seus recursos. Esse conceito visualiza não só os fatores ambientais internos e externos como um todo integrado, mas também as funções dos subsistemas que o compõem. Apesar do fato de as organizações serem complexas, esse conceito permite uma maneira de pensar que ultrapassa a complexidade e reconhece a natureza dos complicados problemas.

O enfoque sistêmico em Administração de Recursos Humanos pode ser desdobrado em três níveis de análise, a saber:

a) Nível do comportamento social (a sociedade como um macrossistema): permite uma visualização da complexa e intrincada sociedade de organizações e da trama de interações entre as organizações. Esse nível retrata o relacionamento da organização como uma totalidade com a sociedade maior. O nível social funciona como a categoria ambiental do comportamento organizacional.

b) Nível de comportamento organizacional (a organização como um sistema): visualiza a organização como uma totalidade e dentro da qual interagem seus componentes entre si e com as partes relevantes do ambiente. O nível organizacional funciona como categoria ambiental do comportamento individual.

c) Nível do comportamento individual (o indivíduo como um microssistema): permite uma síntese de vários conceitos sobre comportamento, motivação, aprendizagem etc., e melhor compreensão da natureza humana. Este nível retrata o comportamento das pessoas e grupos na organização.

1.4 O contexto da ARH

O contexto da ARH é, ao mesmo tempo, dinâmico e mutável. A primeira característica desse contexto é a complexidade. A maneira como pessoas e organizações se relacionam entre si para realizar a tarefa organizacional varia de uma organização para outra. Algumas organizações caracterizam-se pela visão democrática e aberta na maneira de tratar as pessoas, enquanto outras ainda se mostram paradas no tempo e no espaço, adotando políticas ultrapassadas e retrógradas.

A segunda características é mudança. O mundo está passando por grandes mudanças e transformações nos aspectos econômicos, sociais, tecnológicos, culturais, legais e demográficos. E essas mudanças e transformações ocorrem de modo cada vez mais veloz e imprevisível. A velocidade da mudança, cada vez maior, não é nem de longe acompanhada pelas organizações, pois estas tardam a incorporar as mudanças que ocorrem a seu redor em seu comportamento e em sua estrutura organizacional. O problema é que muitas organizações não têm a menor noção de eu o mundo mudou e elas se esqueceram de mudar.

1.5 Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas

a) Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho.

b) ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.

c) ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.

d) ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.

2. A FUNÇÃO DO ÓRGÃO DE RECURSOS HUMANOS: ATRIBUIÇÕES BÁSICAS E OBJETIVOS, POLÍTICAS E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS.

2.1 OBJETIVOS

Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A ARH deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios:

a) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. A função de RH é um componente fundamental da organização de hoje. Antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados. Não se pode imaginar a função de RH sem se conhecer o negócio de uma organização. Cada negócio tem diferentes implicações na ARH. O principal objetivo da ARH é ajudar a organização atingir suas metas, objetivos e a realizar sua missão.

b) Proporcionar competitividade à organização. Isto significa saber empregar as habilidades e competências da força de trabalho. A função da ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Esta foi a crença que levou Walt Disney a construir a Disney a partir das sua próprias pessoas. No nível macroeconômico, a competitividade é o grau em que uma nação pode, em condições livres e justas de mercado, produzir bens e serviços que sejam bem aceitos nos mercados internacionais, enquanto simultaneamente mantém ou expande os ganhos reais de seus cidadãos. Nesta definição, a palavra nação pode ser substituída por organização e a palavra cidadãos por empregados.

c) Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. Quando um executivo diz que o propósito da ARH é construir e proteger o mais valioso patrimônio da empresa – as pessoas – ele está se referindo a este objetivo da ARH. Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro passo. O segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar bons resultados e não recompensar pessoas que não se desempenham bem. Tornar os objetivos claros e explicitar como são medidos e quais as decorrências do seu alcance. As medidas de eficácia da ARH – e não apenas a medida de cada chefe – é que devem ser proporcionadas às pessoas certas, na fase certa do desempenho de um trabalho, e no tempo certo para a organização.

d) Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização. Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho e adequado às suas capacidades e que estão sendo tratadas equitativamente. Para as pessoas, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior parte de suas vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidade com o trabalho que fazem. Pessoas satisfeitas não são necessariamente as mais produtivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se ausentar freqüentemente e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são fortes determinantes do sucesso organizacional.

e) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambientais de trabalho agradável, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável e atraente. A confiança das pessoas na organização também é fundamental para a retenção e a fixação de talentos.

f) Administrar e impulsionar a mudança. Nas últimas décadas, houve um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Essas mudanças e tendências trazem novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência das organizações. E os profissionais de ARH deve saber como lidar com mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organização. São mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas soluções impõem novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos e soluções.

g) Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. Toda atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confiável e ética. As pessoas não devem ser discriminadas, e os seus direitos básicos devem ser garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividades da ARH. Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social não é uma exigência feita apenas às organizações, mas também e principalmente às pessoas que nelas trabalham.

2.2 ARH como processo

A ARH provoca impactos nas pessoas e nas organizações. A maneira de lidar com as pessoas, de buscá-las no mercado, de integrá-las e orientá-las, fazê-las trabalhar, desenvolvê-las, recompensá-las ou monitorá-las e controlá-las – ou seja, a qualidade da maneira como as pessoas são geridas na organização – é um aspecto crucial na competitividade organizacional.





Os cincos processos básicos na gestão de pessoas.

Processo Objetivo Atividades envolvidas

Provisão Quem irá trabalhar na organização Pesquisa de mercado de RH

Recrutamento de Pessoas

Seleção de Pessoas

Aplicação O que as pessoas farão na organização Integração de pessoas

Desenho de cargos

Descrição e análise de cargos

Avaliação do desempenho

Manutenção Como manter as pessoas trabalhando na organização Remuneração e compensação

Benefícios e serviços sociais

Higiene e segurança do trabalho

Relações sindicais

Desenvolvimento Como preparar e desenvolver as pessoas Treinamento

Desenvolvimento organizacional

Monitoração Como saber o que são e o que fazem as pessoas Banco de Dados/Sistemas de informação

Controles-Freqüência- Produtividade-Balanço Social



2.3 Políticas de Recursos Humanos

Em função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem as políticas. Políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem uma orientação administrativa para impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas. Assim, políticas são guias para a ação. Servem para prover respostas às questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqüência, evitando que os subordinados procurem desnecessariamente seus supervisores para esclarecimentos ou solução de cada caso.

As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. Variam enormemente conforme a organização.

Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à sua filosofia e suas necessidades. A rigor, uma política de recursos humanos deve abranger o que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos principais:

1. Políticas de suprimento de recursos humanos:

a) Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organização), em que condições de como recrutar (técnicas de recrutamento preferidas pela organização para abordar o mercado de recursos humanos) os recursos humanos necessários à organização.

b) Critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para admissão, quanto às aptidões físicas e intelectuais, experiência e potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da organização.

c) Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organização, com rapidez e eficácia.

2. Políticas de aplicação de recursos humanos

a) Como determinar os requisitos básicas da força de trabalho (requisitos intelectuais, físicos etc.), para o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos da organização.

b) Critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursos humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras, definindo as alternativas de oportunidades futuras possíveis dentro da organização.

c) Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação do desempenho.

3. Políticas de manutenção de recursos humanos

a) Critérios de remuneração direta dos participantes , tendo-se em vista a avaliação do cargo e os salários no mercado de trabalho e posição da organização frente a essas duas variáveis.

b) Critérios de remuneração indireta dos participantes, tendo-se em vista os programas de benefícios sociais mais adequados à diversidade de necessidades existentes no universo de cargos da organização, e considerando a posição da organização frente às práticas do mercado de trabalho.

c) Como manter uma força de trabalho motivada, de moral elevado, participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado.

d) Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança que envolvem o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos da organização.

e) Relacionamento de um bom nível com sindicatos e representações do pessoal.



4. Políticas de desenvolvimento de recursos humanos:

a) Critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem constantes da força de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuições dentro da organização.

b) Critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo prazos, visando à contínua realização do potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização.

c) Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência organizacional, através da mudança do comportamento dos participantes.



5. Políticas de monitoração de recursos humanos:

a) Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativa e qualitativa da força de trabalho disponível na organização.

b) Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização.

2.4 ARH como responsabilidade de linha e função de STAFF

A responsabilidade básica pela ARH em nível institucional cabe ao executivo máximo da organização: o Presidente. Sob um ponto de vista mais amplo, cabe ao Presidente a responsabilidade pela organização toda. É a ele que cabem as decisões sobre a dinâmica e os destinos da organização e dos recursos disponíveis ou necessários. Em nível departamental ou divisional, a responsabilidade pela ARH cabe a cada executivo de linha, como , por exemplo, o chefe ou o gerente responsável pelo órgão. Assim, cada chefe ou gerente é responsável pelos recursos humanos alocados em seu órgão – qualquer que ele seja, de linha ou de assessoria, de produção, de vendas, de finanças, de pessoal etc. Em suma, a responsabilidade pela ARH é compartilhada por toda a organização. Tanto o Presidente como cada chefe ou gerente devem saber o essencial sobre recursos humanos.

2.5 O Papel da ARH

Em um mundo de negócios caracterizado pela explosão da inovação tecnológica, pela globalização dos mercados, pela forte competição entre organizações, pela gradativa e intensa desregulamentação dos negócios e pelas mudanças demográficas, políticas e culturais – que provocam mudanças rápidas, turbulência e incerteza – as organizações precisam ser rápidas, ágeis, eficazes em custos. Para tanto, as organizações devem possuir recursos, conhecimentos, habilidades e competências e – acima de tudo pessoas que incorporem essas novas características.

Tudo isso requer novas práticas administrativas e – de lambujem – a contínua redefinição e realinhamento das práticas e políticas de RH para criar novos comportamentos e competências dos colaboradores.

Assim o papel da ARH deixa de ser a simples manutenção do status quo para se transformas gradativamente na área capaz de criar organizações melhores, mais rápidas , proativas e competitivas.

2.6 Sistema de informações gerenciais (SIG)

O sistema de processamento de dados tem objetivos específicos que variam de uma organização para outra.

As informações podem provir do ambiente externo (de fora da organização, como o mercado de trabalho, concorrentes, fornecedores, agências reguladoras, outras organizações etc.) ou do ambiente interno (de dentro da organização, como o organograma de cargos e respectivos salários na organização, pessoas que nela trabalham, homens/horas trabalhadas, volume de produção e de vendas, produtividade alcançada etc.). As informações que servem a toda a organização constituem o sistema de informações globais (envolvendo os níveis institucional, intermediário e operacional da organização), enquanto as informações que suportam as decisões dos gerentes constituem o sistema de informações gerenciais (envolvendo os níveis institucional e intermediário).





























A montagem do sistema de informações precisa levar em conta o conceito de ciclo operacional utilizado tradicionalmente em contabilidade. Esse conceito localiza cadeias de eventos que se iniciam fora da organização, englobam uma cadeia principal de eventos dentro da organização e terminam em um ponto externo à organização. O conceito de ciclo operacional permite identificar um ponto inicial e um ponto final (ambos externos à organização), que são ligados entre si por cadeias de eventos. Uma vez especificados os pontos inicial e final, evita-se o risco de projetar um sistema de informação apenas para uma parte dos fluxos de informações, uma vez que a dimensão do processo decisório está definida.

2.7 Sistemas de informação de recursos humanos

Sistema de informação é um conjunto de elementos interdependentes (subsistemas) logicamente associados, para que de sua interação sejam geradas informações necessárias à tomada de decisões. Como a ARH é uma responsabilidade de linha e função de staff, o órgão de ARH deve municiar e abastecer os órgãos de linha das informações relevantes sobre o pessoal lotado em cada um dos órgãos para que os respectivos gerentes possam administrar seus subordinados.

A montagem do sistema de informação de recursos humanos requer análise e avaliação da organização ou de seus subsistemas e das sua respectivas necessidades de informação. Um sistema de informação deve identificar e envolver toda a rede de fluxos de informação para ser projetado para cada grupo de decisões. A ênfase deve ser colocada na necessidade de informações e não no uso da informação, como convencionalmente se faz. No fundo, o sistema de informação é a base do processo decisório da organização.

3. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: RELAÇÕES INDIVÍDUO/ORGANIZAÇÃO, MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA, DESEMPENHO.

3.1 Relações indivíduo/organização

A interação entre pessoas e organizações é um tema complexo e dinâmico e pode ser visualizado de diferentes maneiras. Barnard faz uma interessante distinção entre eficiência e eficácia quanto ao resultados da interação entre pessoas e organização. Para ele, toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer a suas necessidades individuais mediante sua participação na organização, mas também precisa ser eficaz para atingir os objetivos organizacionais por meio de sua participação.

3.1.1 Objetivos individuais versus objetivos organizacionais

Dentro dessa colocação, o relacionamento entre pessoas e organização nem sempre é cooperativo e satisfatório. Muitas vezes, torna-se um relacionamento tenso e conflitivo em que o alcance do objetivo de um lado impede ou cerceia o alcance do objetivo do outro. O conflito entre os objetivos que as organizações procuram atingir e os objetivos que individualmente cada participante pretende alcançar é muito antigo. Para alguns autores, os objetivos organizacionais e os objetivos individuais nem sempre se deram muito bem. Para que a organização possa alcançar eficientemente seus objetivos, ela tende a criar nos indivíduos um profundo e íntimo sentimento de frustração, malogro, conflito e uma curta perspectiva temporal de permanência na organização. Como se as pessoas fossem descartáveis. E isto acontece em virtude das exigências que as organizações impõem às pessoas, bitolando seu desempenho e confinando-se em tarefas isoladas, especializadas, repetitivas e destituídas de oportunidades para a manifestação de sentimentos de independência, responsabilidade e autoconfiança. A frustração decorrente torna as pessoas apáticas, frustradas e desinteressadas em relação a seu trabalho. E quase sempre os objetivos organizacionais se contrapõem aos objetivos individuais das pessoas: a redução de custos esbarra na expectativa de melhores salários, o aumento da lucratividade conflita com melhores benefícios sociais, a produtividade não “se bica” com o esforço saudável, a ordem não funciona com a liberdade, a coordenação não ocorre com a autonomia e o que é bom para um lado nem sempre é bom para o outro. E aí estão armados o conflito e o antagonismo de interesses. Se um lado leva vantagem, o outro geralmente fica na mão se a solução a ser adotada é do tipo ganhar/perder.

Etzioni aponta como o dilema crucial da organização as tensões inevitáveis – que podem ser reduzidas mas não eliminadas – entre as necessidades da organização e as de seu pessoal, entre a racionalidade e a irracionalidade, entre a disciplina e a autonomia, entre as relações formais e as informais, entre a administração e os trabalhadores. Em outro livro, Etzioni coloca como problema fundamental a busca de equilíbrio entre os elementos racionais e não racionais do comportamento humano. Este, segundo ele, constitui o problema central da teoria organizacional.

A interação entre pessoas e organizações é um tema complexo e dinâmico. Barnard faz uma interessante distinção entre eficácia e eficiência quanto aos resultados na interação das pessoas com a organização. Para ele, o indivíduo precisa ser eficaz (atingir os objetivos organizacionais por meio de sua participação) e ser eficiente (satisfazer a suas necessidades individuais mediante sua participação) para sobreviver dentro do sistema.

3.1.2 Reciprocidade entre indivíduo e organização

A interação psicológica entre empregado e organização é basicamente um processo de reciprocidade: a organização realiza certas coisas para e pelo participante, remunera-o, dá-lhe segurança e status; reciprocamente, o participante responde trabalhando e desempenhando suas tarefas. A organização espera que o empregado obedeça à sua autoridade, e por seu turno o empregado espera que a organização se comporte corretamente com ele e opere com justiça. A organização reforça sua expectação por meio do uso da autoridade e do poder de que dispõe, enquanto o empregado reforça sua expectação por meio de certas tentativas de influir na organização ou de limitar sua participação. Ambas as partes da interação estão orientadas por diretrizes que definem o que é corre e equitativo e o que não é. Alguns sociólogos referem-se a uma “norma de reciprocidade”, enquanto alguns psicólogos chamam a isto “contrato psicológico”.

Todo contrato apresenta dois aspectos fundamentais:

1. O contrato forma e escrito é um acordo assinado com relação ao cargo a ser ocupado, ao conteúdo do trabalho, ao horário, ao salário etc.; e

2. O contrato psicológico é uma expectativa do que a organização e o indivíduo poderão realizar a ganhar com o novo relacionamento.

O contrato psicológico refere-se à expectativa recíproca do indivíduo e da organização de estender-se muito além de qualquer contrato formal de emprego que estabeleça o trabalho a ser realizado e a recompensa a ser recebida. Embora não exista acordo formal ou coisa claramente dita, o contrato psicológico é um entendimento tácito entre indivíduo e organização no sentido de que uma vasta gama de direitos, privilégios e obrigações consagrados pelo uso serão respeitados e observados por ambas as partes. O contrato psicológico é um elemento importante em qualquer relação de trabalho e influencia o comportamento das partes. Um contrato é uma espécie de acordo ou expectativa que as pessoas mantêm consigo mesmas e com os outros. Cada pessoa representa seus próprios contratos que regem tanto as relações interpessoais como o relacionamento que ela mantém consigo mesma (relações intrapessoais). Uma fonte comum de dificuldades nos relacionamentos interpessoais é a falta de acordos explícitos e claros. As pessoas nem sempre dizem aberta e explicitamente o que querem e do que precisam. O esclarecimento dos contratos, tanto nas relações intrapessoais como nas interpessoais, é importante para a efetiva vivência interpessoal. É importante tanto para a organização como para o indivíduo que ambos explorem os dois aspectos do contrato e não apenas o formal.

As pessoas formam uma organização ou se engajam em algumas delas porque esperam que sua participação satisfaça a algumas necessidades pessoais. Para obter essas satisfações, as pessoas estão dispostas a incorrer em certos custos ou a fazer certos investimentos pessoais (esforços) na organização, pois esperam que as satisfações de suas necessidades pessoais sejam maiores do que os custos e avaliam suas satisfações esperadas e os custos por meio de seus sistemas de valores.

Assim, as expectativas recíprocas, quando bem atendidas, conduzem a uma melhoria incrível no relacionamento entre pessoas e organizações e vice-versa. Na prática, as expectativas das pessoas em relação à organização e as expectativas da organização em relação ás pessoas podem ser sumarizadas conforme a figura abaixo.















O que as pessoas esperam da organização O que a organização espera das pessoas

- Um excelente lugar para trabalhar

- Oportunidade de crescimento: educação e carreira.

- Reconhecimento e recompensas: salário, benefícios e incentivos.

- Liberdade e autonomia.

- Apoio e suporte: liderança renovadora.

- Empregabilidade e ocupabilidade

- Camaradagem e coleguismo.

- Qualidade de vida no trabalho.

- Participação nas decisões.

- Divertimento, alegria e satisfação - Foco na missão organizacional.

-Foco na visão de futuro da organização.

- Foco no cliente, seja ele interno, seja externo.

- Foco em metas e resultados a alcançar.

- Foco em melhoria e desenvolvimento contínuo.

- Foco no trabalho participativo em equipe.

- Comprometimento e dedicação.

- Talento, habilidades e competências.

- Aprendizado constante e crescimento profissional.

- Ética e responsabilidade social.



3.2 Motivação

Para se compreender o comportamento das pessoas, torna-se necessário um mínimo conhecimento da motivação humana. É difícil definir exatamente o conceito de motivação, uma vez que tem sido utilizado com diferentes sentidos. De um modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento específico. Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) e pode também ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo. Nesse aspecto, a motivação está relacionada com o sistema de cognição da pessoa. Krech, Crutchfield e Ballachey explicam que “os atos do ser humano são guiados por sua cognição – pelo que ele acredita e prevê. Mas, ao perguntar-se o motivo por que ele age daquela forma está-se entrando na questão da motivação. A motivação funciona em termos de forças ativas e impulsionadoras, traduzidas por palavras como desejo e receio. A pessoa deseja poder e deseja status, receia o ostracismo social e as ameaças à sua auto-estima. Além disso, a motivação busca alcançar determinada meta, para cujo alcance o ser humano gasta energias”.

Nesse sentido, existem três premissas que explicam o comportamento humano:

1. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos. Existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente no comportamento das pessoas.

2. O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento não é casual nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.

3. O comportamento é orientado para objetivos. Em todo comportamento existe sempre um impulso, desejo, necessidade, tendência, expressões que servem para designar os motivos do comportamento.

A motivação das pessoas depende basicamente de três variáveis: Estímulo, necessidade, objetivo.

3.2.1 Ciclo motivacional

O ciclo motivacional começa com o surgimento de uma necessidade. A necessidade é uma força dinâmica e persistente que provoca comportamento. Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse estado leva o indivíduo a um comportamento, ou ação, capaz de descarregar a tensão ou de livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior, a sua forma de ajustamento ao ambiente.

Uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadora de comportamento, já que não causa tensão ou desconforto.

No ciclo motivacional, contudo, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita. Ela pode ser frustrada, ou ainda pode se compensada (ou seja, transferida para outro objeto, pessoa ou situação). No caso de frustração da necessidade, no ciclo motivacional, a tensão provocada pelo surgimento da necessidade encontra uma barreira ou um obstáculo para sua liberação. Não encontrando saída normal, a tensão represada no organismo procura um meio indireto de saída, seja por via psicológica , seja por via fisiológica.

3.2.2 A hierarquia das necessidades segundo Maslow

A hierarquia de necessidades de Maslow, é uma divisão hierárquica proposta por Abraham Maslow, em que as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a sua auto-realização.

Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritos na pirâmide.

• necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a excreção, o abrigo;

• necessidades de segurança, que vão da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurança como um emprego estável, um plano de saúde ou um seguro de vida;

• necessidades sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais como os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube;

• necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face à nossa capacidade de adequação às funções que desempenhamos;

• necessidades de auto-realização, em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser: "What humans can be, they must be: they must be true to their own nature!".

É neste último patamar da pirâmide que Maslow considera que a pessoa tem que ser coerente com aquilo que é na realidade "... temos de ser tudo o que somos capazes de ser, desenvolver os nossos potenciais".





3.2.3 A teoria dos dois fatores de Herzberg

Frederick Herzber foi o autor da "Teoria dos Dois Fatores" que aborda a situação de motivação e satisfação das pessoas.

Nesta teoria Herzberg afirmava que:

• A satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo, são os chamados "fatores motivadores";

• A insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades) são os chamados "fatores higiênicos".

Herzberg, verificou e evidenciou através de muitos estudos práticos a presença de que dois fatores distintos devem ser considerados na satisfação do cargo; são eles: os Fatores Higiênicos e os Motivacionais.



Fatores Higiênicos

Estes fatores são aqueles que referem-se às condições que rodeiam o funcionário enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os funcionários, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Correspondem à perspectiva ambiental. Constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizações para se obter motivação dos funcionários. SENAI Armando de Arruda Pereira Herzberg, contudo, Filho Do Walter, considera esses fatores higiênicos muitos limitados na sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Este, escolheu a expressão "higiene" exatamente para refletir o seu caráter preventivo e profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio. Quando esses fatores são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, uma vez que sua influência sobre o comportamento, não consegue elevar substancial e duradouramente a satisfação. Porém, quando são precários, provocam insatisfação.



Fatores Motivacionais

Estes fatores são aqueles que se referem ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. São os fatores motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis normais. O termo motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio e significado para o trabalhador

Em suma, a teoria dos dois fatores sobre a satisfação no cargo afirma que:

• a satisfação no cargo, é a função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: são os chamados Fatores Motivacionais;

• a insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo: são os chamados Fatores Higiênicos.

Fatores que levam à insatisfação Fatores que levam à satisfação

Política da Empresa Crescimento

Condições do ambiente de Trabalho Desenvolvimento

Relacionamento com outros funcionários Responsabilidade

Segurança Reconhecimento

Salário Realização



3.2.4 O modelo contingencial de motivação de Vroom

Quando falamos de motivação lembramos imediatamente da Teoria das Necessidades Humanas de Maslow. Vamos olhar de um mirante diferente agora: A “teoria contingencial da motivação” de Victor Vroom. "Essa teoria provê um modelo de quando as pessoas decidem exercer auto-controle para perseguir objetivos. Como elas decidiriam racionalmente a se motivar ou não por um curso particular de ação. O nível de produtividade individual depende de três forças básicas que atuam dentro do indivíduo: objetivos individuais, a relação que o indivíduo percebe entre produtividade e alcance de desses objetivos e a capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo.

Os três principais fatores nessa teoria são: Valência, Expectativa e Instrumentalidade.

Valência é a importância colocada na recompensa. Expectativa é a crença de que os esforços estão ligados à performance. Instrumentalidade é a crença de que a performance está relacionada às recompensas. Por exemplo, a expectativa de um vendedor é a sua crença de que um maior número de telefonemas vai resultar em mais vendas (performance). Sua instrumentalidade é que mais vendas (performance) vão resultar em maiores comissões (recompensas). Sua valência é a importância colocada nas comissões (recompensas). Esses três fatores resultam na motivação. Se um desses fatores não existe, a motivação se vai. Se o vendedor não acredita que maiores esforços resultam em melhor performance, não há motivação.

Outro aspecto da teoria diz que uma pessoa só aplica esforço se há uma chance de ela alcançar um determinado desempenho (performance). Alcançar essa performance faria com que acontecesse determinada conseqüência que a pessoa tinha em mente. A performance deve ser alcançável pelo sujeito em questão. Objetivos inalcançáveis são desmotivadores. De acordo com a teoria da expectativa, a quantidade de esforço que uma pessoa exerce em uma tarefa específica depende da expectativa que ela tem de seu resultado".

3.2.5 Teoria da Expectação

Dentro das chamadas teóricas de processo, em que entram para terminar a motivação, fatores cognitivos e de percepção individual sobre as relações entre seu objetivo, seu desempenho, a situação externa e a tarefa, Lawler III em 1968 publicou algumas conclusões sobre seus estudos em torno das varáveis: esforço-desempenho e desempenho-resultados. Destas conclusões apresentaremos a que nos parece mais interessante num país que vive o tormento da infração e da perda de poder aquisitivo dos trabalhadores.



Este autor encontrou evidência de que dinheiro pode motivar não só o desempenho, mas também o companheirismo e a dedicação. Basta para isto que perceba a relação:



-crença que o DINHEIRO satisfará suas necessidades MOTIVAÇÃO não satisfeitas - crença que a (para desempenhar)obtenção de DINHEIRO requer um bom desempenho.



Conclui o autor que se não ocorre esta situação nas organizações é por que seus administradores não tem destacado que :

O desempenho melhorado trará aumento de salário, pois entre outras coisas, não costumam:



- correlacionar os aumentos salariais aos aumentos de desempenho;

- utilizar a Avaliação de Desempenho para discriminar os funcionários e lhes pagar diferentemente o que merecem;

- mostrar aos funcionários que há uma correlação entre seu desempenho e seu salário.



Importante lembrar que esta é uma das relações possíveis a serem destacadas dentro da concepção do autor.

Insatisfação ----> nenhuma insatisfação

(neutralidade)

fatores higiênicos = ( - )



nenhuma satisfação ---> satisfação

(neutralidade)

fatores motivacionais = ( + )



Isto não quer dizer que os fatores higiênicos não são necessários muito ao contrario, são imprescindíveis, pois quando estão abaixo de um ponto considerado suficiente, são capazes de produzir insatisfação. O que aliás

como é só o que podem produzir, além da neutralidade. Ao passo que os fatores motivacionais só podem produzir satisfação ou neutralidade. De maneira que os primeiros só atuam no sentido negativo e os segundos só atuam no sentido positivo.



Em outras palavras, não adiantam estratégias de aumentos salariais, escritórios bonitos, etc., para conseguir maior motivação para trabalho, pois na melhor das hipóteses o que vai conseguir é que alguém desmotivado não peça demissão de seu emprego.



Outro aspecto importante a ser colocado é que como são dois fatores que andam paralelos e não num contínuo pode-se deduzir que em determinados casos pode haver alguém muito satisfeito, pois gosta muito do que faz, tem autonomia, etc.... mas está insatisfeito, pois ganha pouco demais e já não tem condições de dar a sua família o padrão de vida que razoavelmente

o agrada. Isto é pode-se encontrar alguém que esteja mesmo tempo motivado e insatisfeito.

3.2.6 CLIMA ORGANIZACIONAL

O clima organizacional pode ser definido como os reflexos de um conjunto de valores, comportamentos e padrões formais e informais que existem em uma organização (cultura) e, representa a forma como cada colaborador percebe a empresa e sua cultura, e como ele reage a isso. Resumindo, clima organizacional é a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa.



Essa percepção pode ser boa ou ruim de acordo com a interpretação pessoal que cada colaborador faz das políticas, normas e conduta da empresa frente às diversas questões, tanto referentes ao mercado em que ela atua, como com relação às pessoas e a sociedade.



O clima organizacional influi diretamente na motivação da equipe, no seu grau de satisfação e, conseqüentemente, na qualidade de seu trabalho. Por isso, é tão importante para as empresas mensurar essa percepção que os colaboradores têm dela, ou seja, o clima organizacional.



Através de uma pesquisa de clima organizacional busca-se obter repostas que auxiliem as empresas a identificar possíveis falhas ou oportunidades de melhoria.



Esse tipo de pesquisa tem se tornado mais comum, devido aos cada vez mais utilizados processos de automação, que reduzem o quadro de funcionários, ao chamado “downsizing”, às fusões e privatizações que misturam culturas organizacionais completamente diferentes gerando, todos eles, muitas vezes, instabilidade e insegurança aos funcionários o que prejudica seu desempenho e, conseqüentemente o desempenho da organização como um todo.



O clima organizacional então age como um indicador de como as mudanças estão afetando a organização.



Outro ponto que favorece a realização da pesquisa de clima organizacional é a questão da imagem da empresa. Os colaboradores são os primeiros clientes que a empresa precisa conquistar para que, depois possa conquistar o mercado. De nada adianta, por exemplo, uma empresa fazer uma campanha publicitária milionária a respeito da sua responsabilidade social ou ambiental para os clientes externos, se seus clientes internos não estão satisfeitos com as condições de trabalho ou não sabem de nada que empresa realiza a respeito destas questões.



O clima organizacional pode ser medido, também, através da percepção e alguns “sintomas”: quando o clima é bom, existe alegria no ambiente de trabalho, aplicação e surgimento de idéias novas, os funcionários se sentem confiáveis, engajados, e predominam atitudes positivas; já quando o clima é ruim, existe tensão, rivalidades, desinteresse, erros constantes, desobediência às ordens, falta de comunicação, alto índice de absenteísmo, greves, desperdício de materiais e turnover alto (rotatividade de funcionários).

3.3 LIDERANÇA

Segundo Chiavenato a Teoria das Relações Humanas constatou a influência da liderança sobre o comportamento das pessoas. Existem três principais teorias sobre a liderança:

• Traços da personalidade. Segundo esta teoria o líder possui características marcantes de personalidade que o qualificam para a função.

• Estilos de liderança. Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal.

• Situações de liderança. Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe

Para Lacombe os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser o poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, em função das qualidades e do carisma do líder e poder do saber, exercido graças a conhecimentos que o líder detém.

3.3.1 Estilos de liderança

• Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados.

• Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório.

• Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração da expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto-dirigida e que não necessita de supervisão constante. Por outro lado, a Liderança liberal também pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigí-los.

• Liderança paternalista: O paternalismo é uma atrofia da Liderança, onde o Líder e sua equipe tem relações interpessoais similares às de pai e filho. A Liderança paternalista pode ser confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relação paternal, o mais importante para o pai é o filho, incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o equilíbrio deve preponderar e os resultados a serem alcançados pela equipe são mais importantes que um indivíduo.

A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e da organização. Os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da organização. Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos.

Dessa forma, pode-se definir liderança como o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo. Porém, existem três implicações importantes nesta definição.

Primeira: a liderança envolve outras pessoas, o que contribuirá na definição do status do líder. Segunda: a liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre os líderes e os demais membros do grupo. E terceira: a liderança é a capacidade de usar diferentes formas de poder para influenciar de vários modos os seguidores.

De fato, os líderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que os líderes têm por obrigação considerar a ética de suas decisões. Apesar de a liderança ser importante para a gerência e estreitamente relacionada a ela, liderança e gerência não são os mesmo conceitos. Planejamento, orçamento, controle, manutenção da ordem, desenvolvimento de estratégias e outras atividades fazem parte do gerenciamento. Gerência é o que fazemos. Liderança é quem somos.

Uma pessoa pode ser um gerente eficaz, um bom planejador e um gestor justo e organizado e, mesmo assim, não ter as capacidades motivacionais de um líder. Ou simplesmente pode ocorrer o contrário. Uma pessoa pode ser um gerente ineficaz, porém, em contrapartida, ter as habilidades necessárias para um bom líder.

Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutável, as organizações estão valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de liderança. Qualquer pessoa que aspire a ser um gerente eficaz deve também se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de liderança.

3.4 DESEMPENHO

No livro "Recursos Humanos - O capital humano das organizações", Idalberto Chiavenato, um dos mais respeitados pesquisadores da área de RH, explica os motivos e as conseqüências da falta de sintonia entre salário e desempenho:

 O enorme lapso de tempo ocorrido entre o bom desempenho da pessoa e o incentivo salarial dele decorrente. Explicação: a fraqueza do incentivo salarial e a demora de tempo para recebê-lo passam aos colaboradores a nítida impressão de que os ganhos das pessoas, naquela empresa, não estão atrelados ao seu esforço;

 A não-produção de distinções salariais na análise de desempenho, porque os gerentes e avaliadores, de maneira geral, não gostam de se confrontar com pessoas de baixo desempenho, sem preparo para receberem nenhum ou menor incentivo salarial. Explicação: com essa cultura, os salários tendem a ser mantidos pela média, deixando de recompensar aqueles que tiveram bom desempenho e agregaram à empresa, com novas ideias e dedicação. Fica a impressão de que a relação entre desempenho e dinheiro inexiste, o que causa queda da motivação entre os mais talentosos;

 A política de remuneração das organizações está geralmente atrelada às políticas governamentais ou a convenções sindicais, que são genéricas e procuram regulamentar os salários indistintamente, a fim de neutralizar o efeito da inflação. Explicação: os salários exigidos por sindicatos e organizações similares não fazem distinção entre os profissionais talentosos e aqueles que não têm bom desempenho. A falta de distinção entre o bom e o mau desempenho, no que se refere ao salário, ocasiona queda da motivação, prejudicando a performance de colaboradores importantes;

 O preconceito gerado pela antiga Teoria das Relações Humanas a respeito do salário em si e das limitações do modelo do homo economicus difundido pela Teoria da Administração Científica de Taylor e que ela tanto combateu. Explicação: "Esse preconceito existe até os dias de hoje e parece transformar o dinheiro em algo vil e sórdido, quando, na realidade, é uma das razões principais que levam as pessoas a trabalharem em determinada empresa", explica Chiavenato.

Dinheiro é um meio e não um fim



Lawler concluiu, em seus estudos, que as pessoas desejam dinheiro porque este lhes permite não somente a satisfação de necessidades fisiológicas e de segurança, mas também lhes dá plenas condições para a satisfação das necessidades sociais, de estima e de auto-realização. O dinheiro é um meio e não um fim em si. Ele pode comprar muitas coisas que satisfazem múltiplas necessidades pessoais.



Por fim, "se as pessoas percebem e crêem que seu desempenho é, ao mesmo tempo, possível e necessário para obter mais dinheiro, elas certamente desempenharão da melhor maneira possível. É só a empresa estabelecer esse tipo de percepção", conclui Chiavenato

4. COMPETÊNCIA INTERPESSOAL

Ao longo dos tempos, as três vertentes sempre consideradas pelos líderes empresariais foram e, em muitos casos ainda continuam sendo, estas:

* Satisfazer as suas próprias necessidades enquanto líder;

* Satisfazer às necessidades de seus liderados;

* Satisfazer às necessidades da organização.

O líder eficaz, portanto, era aquele que fosse capaz de conciliar essas três grandes variáveis em meio a um complexo ambiente de mudanças.

Os paradigmas atuais, que passaram a nortear mudanças profundas na forma de administrar e liderar pessoas e, por conseguinte, as próprias organizações, deveriam igualmente considerar outras variáveis além das citadas, as quais teriam a capacidade de inverter o centro de atenção, retirando o foco principal do líder que "satisfaz necessidades" e transferindo-o para aquele que "partilha", "convive intensamente" e "aprende" com o ambiente.

Assim, no primeiro caso, as habilidades exigidas pelos líderes para que pudessem ser considerados eficazes seriam, basicamente, aquelas previstas pela Liderança Situacional, isto é: as de diagnosticar de forma correta as situações, reconhecendo a diversidade dos fatos e valorizando o espírito de observação, também conhecida como competência cognitiva; a que assegura a flexibilidade e a versatilidade, tornando o líder alguém descompromissado com formas rígidas de conduta, conhecida como comportamental; e, por último, a comunicação ativa, assumindo que a mesma só se efetiva na total compreensão pelo seu interlocutor, denominada competência interpessoal.

Talvez fosse preciso que os líderes desenvolvessem novas habilidades e capacitações, caso queiram tornar-se um pouco mais efetivos, sobretudo assumindo o seu novo papel de "identificador e mentor de talentos" e "provocador de mudanças".

Abaixo, segue uma pequena mostra dessas habilidades que, talvez, devessem ser analisadas com maior atenção por parte daqueles que desejam ampliar a sua influência sobre pessoas, reunindo um maior número de seguidores, que, como se sabe, traduz bem o espírito de liderança, diversas vezes citado por Peter Drucker.

* Observar a coerência

Na medida em que mantém uma linha definida de pensamento, a ponto de os subordinados muitas vezes serem capazes, após algum tempo de convivência, de prever quais seriam os seus próximos passos.

* Valorizar e reforçar o comportamento ético

Na medida em que passaria a pautar a sua conduta geral, quer em relação aos seus subordinados, quer em relação aos seus clientes, sempre com base no respeito à pessoa e aos princípios pré-definidos. Nesse sentido, deverá tornar-se uma referência, um exemplo a ser seguido.

* Promover a sensibilidade e a empatia

Na medida em que sabe quando e como deve agir deixando a razão de lado e passando a assumir a perspectiva de seus subordinados e clientes, muitas vezes priorizando o lado emocional.

* Tratar a todos com educação e cortesia

Na medida em que é incapaz de maltratar alguém, agindo de maneira cruel. Procura sempre manter-se calmo e controlado. Parte do princípio que as pessoas devem ser respeitadas qualquer que seja a situação.

* Procurar ser assertivo

Na medida em que transmite aos seus subordinados segurança e firmeza de propósitos. Consegue o respeito através do exemplo e da coerência entre tudo aquilo que diz e tudo aquilo que pratica. Diz o que pensa sem que para isso tenha de magoar as pessoas.

* Utilizar a inteligência plenamente

Na medida em que é capaz de resolver problemas com criatividade e eficácia. Todos têm a sensação de que poderão contar com ele sempre que for preciso.

* Confiar nas pessoas

Na medida em que confia no seu subordinado e nos seus pares, acreditando no seu potencial e fazendo absoluta questão de demonstrar isso para toda equipe em todos os momentos.

* Executar um planejamento voltado para a inovação

Na medida em que define metas em conjunto com a equipe e depois cobra resultados possíveis, buscando sempre mais. Tudo deve ser baseado na pró-atividade e na busca contínua da inovação.

* Qualidade Na medida em que exige de si próprio e da sua equipe o máximo de empenho e dedicação para que tudo seja feito da melhor maneira possível, na perspectiva dos clientes. Não se conforma com a mediocridade, nem com o baixo desempenho.

5. GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Desde que o ser humano surgiu, constata-se a ocorrência de uma série de conflitos em sua vida, seja em termos pessoais, seja em termos profissionais. Conforme o homem desenvolveu-se cultural e tecnologicamente, os conflitos foram mudando não só quanto à intensidade, magnitude, como também quanto ao número de envolvidos. Importante ressaltar que não se deve desconsiderar, ainda, a época e o local que ocorrem, fatores que os influenciam, e muito.



Para que um indivíduo possa superar conflitos, faz-se necessário saber lidar com eles, o que implica saber gerenciá-los. Contudo, muitas pessoas não sabem como administrá-los, independente das variáveis que o envolvam. Para conseguir gerir uma situação conflituosa, é preciso um certo feeling (tato, sensibilidade), embora, em alguns momentos, não será, por si só, suficiente para alcançar uma solução eficiente e eficaz, que atenda a todas as partes envolvidas. Nesse caso, deverão ser utilizados alguns procedimentos, expostos adiante, para gerir o conflito, a fim de possibilitar um resultado que agrade às partes envolvidas. Tais procedimentos não constituem regras seguidas para todas as pessoas, tampouco para todas as situações. Na verdade, devem ser considerados apenas como princípios que devem ser levados em consideração, e aplicados de acordo com o bom senso. Afinal, cada caso é um caso.



Ao gestor de Recursos Humanos, Gestor de Talentos ou outro nome que for designado por uma empresa para o profissional que trabalha com as pessoas, cabe aptidão (disposição inata ou, ainda, capacidade ou habilidade resultante de conhecimentos adquiridos) para gerenciar conflitos, entre outras tarefas que terá de desempenhar no seu dia-a-dia. É importante ressaltar que, atualmente, tal aptidão é exigida para qualquer profissional, pois muitas empresas já extinguiram a área de Recursos Humanos ou a transformaram numa área com abordagem estratégica, o que acarreta aos responsáveis pelas diversas áreas da empresa saberem gerenciar os conflitos que ocorrem entre o seu pessoal. Vale lembrar, também, que o setor de atuação, o tamanho da organização, tipo de gestão, objetivos organizacionais, missão, valores, estrutura organizacional, estratégias implementadas, entre outros fatores, podem influenciar um conflito.



A gestão de conflitos tende a crescer de importância dentro das organizações contemporâneas, tendo em vista a importância, cada vez maior, dada às pessoas que nelas trabalham; já que um dos axiomas gerenciais atuais consiste no fato de os indivíduos constituírem o fator diferencial entre as empresas, os conflitos que os envolvem passam a ser um problema, uma vez que podem reduzir a produtividade, conseqüentemente, afetando a lucratividade e rentabilidade da instituição.



Nesse sentido, as empresas que não souberem gerenciar os conflitos entre seu pessoal poderão estar sujeitas a diversos contratempos, como: ter reduzida sua participação no mercado; não desenvolver novos produtos; ter arranhada sua imagem perante o público-alvo; prejudicar o clima organizacional que, segundo Chiavenato (1999, p. 323), “constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica, característica em cada organização. O clima organizacional está ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes.”; causar letargia no público interno, que afetará toda a empresa etc.



5.1 ALGUNS PROCEDIMENTOS PARA GERENCIAR CONFLITOS



Faz-se necessário frisar que os procedimentos aqui mencionados não são os únicos que podem ser empregados para a administração de conflitos. Servem apenas como ponto de referência, e não como regras a serem seguidas por todos, em qualquer situação conflituosa; posto que uma gama gigantesca de variáveis pode influenciar um determinado conflito, tais como: cultura organizacional; ciclo de vida do produto, da empresa e das pessoas envolvidas direta e indiretamente no conflito; estilos de liderança; identificação entre os envolvidos que integram um grupo ou equipe etc.



Quando se estiver administrando um conflito, é de suma importância que, antes de se tomar qualquer decisão, investigue-se os fatos ocorridos, o histórico das pessoas envolvidas como o tempo em que os envolvidos no conflito trabalham na empresa, suas condutas e desempenho etc. Importante ressaltar a importância de se empregar a empatia, ou seja, tendência para sentir o que sente a pessoa na dada situação e circunstâncias; considerar os valores da organização; levar em consideração pressões não usuais de trabalho como, por exemplo, o fato de dois funcionários terem uma discussão; se o produto dessa empresa é sazonal e se, no período que antecedeu a referida discussão, os funcionários tiveram que aumentar sua jornada de trabalho; verificar a ocorrência de explicação insatisfatória, por parte do responsável, de normas e/ou procedimentos etc. Tudo isto para que injustiças não sejam cometidas e o conflito tenha um final satisfatório para todos os envolvidos.



Na administração de conflitos, é relevante também identificar se os envolvidos trabalham em um grupo ou em uma equipe, já que existem diferenças entre tais denominações. Uma equipe tem um objetivo em comum, além de possuir um número reduzido de componentes. Seus integrantes, necessariamente, devem possuir as seguintes qualidades: disposição para compartilhar oportunidades e reconhecimentos; além de comunicarem-se de forma aberta e direta (supervisão funcional). Para que tais qualidades sejam fomentadas numa organização, é necessário estabelecer objetivos claros e métodos de trabalho eficazes, e, ainda, que os indivíduos sejam respeitados tanto pessoal, quanto profissionalmente.



É sabido que todo ser humano consiste um ser único, ou seja, possui aptidões, valores, cultura etc. que o tornam diferente como indivíduo e, por conseqüência, como profissional. No entanto, muitos gestores esquecem de tirar proveito dessas habilidades heterogêneas em prol da empresa. Assim, as empresas que trabalham com equipes, aproveitam-se dessas diferenças, maximizando-as ou otimizando-as utilizando-se da ferramenta denominada

holismo, que consiste em aproveitar as desigualdades para que a totalidade, organização, represente mais do que a soma das partes, indivíduos.



Outro aspecto importante sobre as equipes consiste no seu ciclo de vida. Tal ciclo pode ser dividido em quatro estágios: o primeiro, consiste na sua formação propriamente dita; o segundo estágio preocupa-se em desenvolver um método de trabalho; já no terceiro, visa-se a atingir os objetivos estabelecidos; e, por fim, no quarto estágio, os integrantes começam a sair da equipe para buscar novos desafios.



Outro fator de magnitude é identificar as características de uma equipe vencedora, a saber: união entre seus integrantes, cujo número é reduzido; aquisição pela equipe de uma organização própria; e, finalmente, apoio mútuo.



No caso de uma equipe, os conflitos tendem a ocorrer em menor quantidade do que num grupo. Tal fato deve-se, conforme já dito, ao seu número reduzido de componentes, que facilita a comunicação entre seus membros. Um dos motivos da geração de conflitos em empresas pode estar baseado no fato da diversidade cultural dos indivíduos envolvidos. Segundo Megginson, Mosley e Jr (1986, p. 471-472), são eles:



1) etnocentrismo: ocorre quando uma pessoa, de uma determinada cultura, recorre a seus próprios valores culturais como parâmetro para resolver algum problema num ambiente cujos padrões culturais sejam distintos do seu;



2) uso impróprio de práticas gerenciais: ocorre quando se aplica uma determinada prática gerencial numa cultura, levando-se em conta apenas sua eficiência e eficácia, contudo, em outra;



3) percepções diferentes: ocorre quando, pelo fato de cada cultura possuir um conjunto de valores como referência, pessoas de diferentes culturas apresentarem valores e entendimentos distintos;



4) comunicação errônea: acontece quando diferenças culturais como idioma, costumes, sentimentos geram uma comunicação equivocada.



A necessidade de conhecer algumas características das pessoas, para identificar se estarão aptas para desempenhar determinadas tarefas a contento, demanda da obrigatoriedade de se constituir equipes, pois estas aumentam significativamente a produtividade. Segundo Maitland (2000), existem seis tipos de indivíduos:



1) o pensador: é o indivíduo que focaliza o conjunto do que vai ser realizado, trazendo idéias e sugestões;

2) o organizador: é o indivíduo que organiza e coordena as atividades, confeccionado cronogramas, listas de atividades etc.;

3) o realizador: é o indivíduo de execução, que, normalmente, domina a equipe;

4) o que veste a camisa: é o indivíduo que procura manter o grupo unido, dá suporte aos demais integrantes;

5) o controlador: é o indivíduo que procura estar a par do andamento dos trabalhos, bem como lembra, constantemente, os prazos;

6) o analisador: é o indivíduo que analisa todas as idéias, sugestões e ações de modo cuidadoso e objetivo.



Um ponto nevrálgico na administração de conflitos consiste em identificar os tipos de comportamento de cada um dos envolvidos. Segundo Gillen (2001), os tipos de comportamento são quatro:



1) passivo – é o indivíduo que procura evitar o conflito, mesmo que sofra com isso; via de regra, apresenta voz hesitante, atitude defensiva, contato visual mínimo, e, geralmente, é uma pessoa é quieta;

2) agressivo – é o indivíduo que aspira fervorosamente vencer, mesmo à custa de outras pessoas. Tende a ser individualista, uma vez que está mais interessado nos próprios desejos do que com os dos outros. Tal comportamento apresenta voz alta e máximo contato;

3) passivo/agressivo – é o indivíduo que apresenta um comportamento misto. São as pessoas que desejam se firmar, contudo, não possuem estrutura para tanto. Este comportamento apresenta muita irritação, postura fechada, pessoa lacônica;



4) assertivo – é o indivíduo que aspira a defender seus direitos, bem como aceita que as outras pessoas também os tenham. Este comportamento apresenta tom de voz moderado, as pessoas deste tipo de comportamento são neutras, possuem uma postura de prudência e segurança.



A avaliação de uma equipe pode ocorrer de diversas maneiras, de acordo com a finalidade da avaliação. De acordo com Hardinghan (2000), pode- se elaborar uma lista para avaliar uma equipe in loco, utilizando-se dos seguintes fatores:



1) produtividade: que consiste no fato de avaliar se a equipe está realizando o trabalho em quantidade e em tempo suficientes;

2) empatia: que se refere ao fato de os componentes da equipe apresentam empatia pelos seus membros;

3) regras e objetivos: diz respeito ao fato de as pessoas seguirem o princípio da direção, ou seja, quando cada um dos indivíduos sabe o que se espera dele, bem como o que deve fazer;

4) flexibilidade: consiste no fato de os integrantes da equipe terem aptidão para variadas tarefas ou aplicações;

5) objetividade: refere-se ao fato dos envolvidos dizerem aquilo que pensam sobre determinado assunto;

6) reconhecimento: diz respeito ao fato de seus integrantes se admirarem e, por fim;

7) moral: consiste no fato de as pessoas desejarem integrar a equipe.



Para se compreender a gênese de um conflito, faz-se necessário não só compreender o comportamento das pessoas envolvidas, como também dissecá-los. Para tal, é imperioso entender que o comportamento nada mais é do que o resultado do somatório de vários fatores, dentre eles podemos citar: os medos que uma pessoa possui, as emoções vivenciadas, suas experiências adquiridas no transcorrer de sua existência, suas crenças, as preocupações que a afligem; sua auto-estima etc.



Um ponto potencialmente gerador de conflitos consiste na observação/crítica do trabalho ou desempenho de um indivíduo. Para minimizar essa potencialidade de gerar uma situação conflituosa, Bee (2000) desenvolveu 10 ferramentas para realizar-se uma consideração, ou a chamada crítica construtiva:

1) analisar a situação: nesse momento, tem-se o cuidado de identificar qual é o problema, bem como o que necessita ser alterado e por quê;



2) determinar o(s) efeitos(s) e o(s) objetivo(s): visa a determinar o que o indivíduo deve realizar;

3) ajustar-se à receptividade: quem vai realizar a crítica deve identificar se a pessoa a ser criticada está aberta para recebê-la;

4) criar o ambiente propício: visa a propiciar um ambiente no qual quem vai emitir a crítica possa ser entendido e aceito;

5) comunicar-se efetivamente: levar em conta alguns aspectos fundamentais na elaboração de uma crítica, tais como: o que se diz, a maneira como se diz, a linguagem corporal; e, ainda, saber ouvir e observar a pessoa criticada além de ajudar o indivíduo criticado a trabalhar com os problemas objeto das críticas;

6) descrever o comportamento que deseja mudar: é fundamental que a pessoa que recebe a orientação tenha em mente o ponto exato do problema;

7) descrever o comportamento desejado: é de suma importância que o indivíduo que recebeu a crítica saiba o que necessita apresentar como desempenho ou comportamento;

8) procurar soluções conjuntamente: o indivíduo que critica deve procurar ajudar o criticado, dando-lhe sugestões e/ou idéias;

9) concentrar-se naquilo que se acha bom: consiste em alternar mensagens positivas às negativas; e, por fim;

10) chegar a um acordo: este, talvez, seja o item mais difícil, na medida em que ninguém muda seu comportamento ou desempenho sem que concorde.



O nível de gravidade de um conflito pode ser denominado, segundo Chiavenato(1999), de três formas:

1) conflito percebido ou latente: ocorre quando existem vários objetivos e há oportunidades de interferência ou bloqueio de objetivos por parte dos participantes;

2) conflito experienciado ou velado: ocorre quando as partes envolvidas nutrem sentimentos de hostilidade, raiva, medo e descrédito, no entanto, não é manifestado externamente de forma clara;

3) conflito manifestado ou aberto: quando o conflito é manifestado sem nenhuma dissimulação.



Para administrar um conflito organizacional, pode-se empregar um dos seguintes estilos, segundo Chiavenato (1999):

1) estilo de evitação: consiste na fuga do conflito. É empregado quando o problema é corriqueiro, quando não há perspectiva de ganhar o conflito, quando se necessita tempo para obter uma informação ou quando um conflito pode ser desvantajoso;

2) estilo de acomodação: visa a resolver os pontos de menor divergência e deixar os problemas maiores para depois;

3) estilo competitivo: consiste no comando autoritário, é empregado quando se faz necessário tomar uma decisão

rapidamente ou uma decisão impopular;

4) estilo de compromisso: ocorre quando as partes envolvidas aceitam perdas e ganhos para todos os envolvidos;

5) estilo de colaboração: é empregado numa situação ganha/ganha, visto que todos os interesses podem ser reunidos numa solução mais ampla.



6. GESTÃO DE PESSOAS DO QUADRO PRÓPRIO E TERCEIRIZADAS

O contexto histórico mudou com a sociedade industrial da produção e consumo em massa para, mais recentemente, a customização em massa. O ambiente competitivo da empresa mudou com a globalização dos mercados e a inovação tecnológica. O enfoque do papel das pessoas na organização e sobre o valor do seu conhecimento mudou, demandando novas tecnologias de gestão.

Davenport & Prusak (1998), consideram que as pessoas derivam conhecimento das informações de diversas formas: por comparação, pela experimentação, por conexão com outros conhecimentos e através das outras pessoas. O conhecimento é transmitido por pessoas e para pessoas, através de meios estruturados como vídeos, livros, documentos, páginas Web etc. Além disso, as pessoas adquirem conhecimento daqueles que já o têm, através de aprendizado interpessoal e compartilhamento de experiências e idéias. Esse processo é verificado nas organizações há muito tempo, ao menos implicitamente. O conhecimento da empresa, da competição, dos processos, do ramo de negócio, enfim, tem embasado decisões estratégicas e operacionais ao longo dos anos. No entanto, o consenso de que o conhecimento é um recurso que precisa ser gerenciado é relativamente recente.

6.1 O Capital Intelectual

Por muitas vias chega-se ao fator humano nas organizações. Sempre que se fala sobre capital intelectual ou gestão do conhecimento, acaba-se discutindo o papel dos recursos humanos vistos cada vez mais como seres do que apenas como recursos nas organizações. Eles não são empregados, são pessoas. O capital intelectual é um ativo e nisso não difere dos outros recursos à produção, porém está dotado de intangibilidade.

Lev (2000) refere que um ativo representa um direito a receber benefícios futuros, correspondendo os ativos intangíveis àqueles direitos (a receber benefícios futuros) que não têm uma expressão física (um terreno, um edifício ou um equipamento) ou financeira (uma ação ou uma obrigação).

Outros exemplos podem ser dados de ativos intangíveis: marcas registradas, patentes, uma forma organizacional única, uma base de dados de clientes. O capital intelectual refere-se ao potencial das pessoas que constituem as empresas, em gerar conhecimento e inovar consoante os objetivos organizacionais, traduzidos em benefícios às organizações e seus acionistas/proprietários.

Um estudo produzido pelo centro de Inovação Empresarial da Ernst & Young, revelou que esses acionistas tomam em consideração uma ampla gama de fatores não financeiros e apreciam os investimentos no desenvolvimento dos trabalhadores, na qualidade dos processos e nas inovações empresariais.

6.2 O novo papel da gestão de Recursos Humanos

A preocupação com o fortalecimento do capital intelectual tem mudado a gestão dos recursos humanos nas empresas. Observa-se que os processos de recrutamento e seleção têm modificado-se, no sentido de usar novas técnicas capazes de identificar pessoas com potencial de crescimento, flexibilidade e pensamento estratégico (Vasconcelos, 2000).

Chiavenato (1992) comenta que no mundo complexo e competitivo de hoje, a escolha das pessoas certas torna-se vital para o funcionamento da empresa. Pessoas bem selecionadas e bem posicionadas não somente contribuem para o adequado funcionamento da empresa como também constituem um significativo potencial para futuras substituições.

As organizações precisam de pessoas capazes de incentivar a criação e comunicação do conhecimento, estruturá-lo, mantê-lo ou aprimorá-lo. Para Davenport & Prusak (1998), esta nova função envolve habilidades soft e hard, ou seja, habilidades relacionadas à implementação de uma cultura organizacional de aprendizagem e habilidades relacionadas ao desenvolvimento da infra-estrutura facilitadora. Storey, citado por Fleury & Fleury (2000), identifica esta metáfora na expressão gestão estratégica de Recursos Humanos. Para o autor, a versão hard relaciona-se aos aspectos quantitativos, de gestão racional de recursos humanos. A versão soft por sua vez enfatiza os aspectos de comunicação, motivação e liderança.

Fischer, citado por Fleury & Fleury (2000), identificou alguns pontos fundamentais da gestão estratégica dos recursos humanos nas empresas, voltadas à gestão do conhecimento. Entre eles destacam-se: a capacitação de competências necessárias às estratégias de negócio e o desenvolvimento de competências essenciais.

O que se espera, nessa visão, é que o profissional de RH, equipado com o conhecimento sólido sobre os processos de aprendizagem e portador da visão global de negócio, seja capaz de articular na empresa os processos básicos de gestão.

6.3 A Gestão do conhecimento e uma nova oportunidade para os recursos humanos

As empresas estão também cada vez mais conscientes da importância da cultura administrativa para os resultados da organização e há um interesse muito grande hoje em torno dos valores organizacionais. Através de ações de cunho participativo, reuniões, seminários e treinamentos, tenciona-se criar uma sinergia entre os valores individuais e os do grupo. Essa busca por um alinhamento, ainda que questionável em diversos aspectos, é mais um ponto de interesse das empresas nas questões de recursos humanos.

Nesse sentido, a necessidade de explorar intensivamente o capital intelectual tem impulsionado as empresas a valorizar crescentemente o seu capital humano. Em extenso estudo sobre a vantagem competitiva das nações, Porter chega à seguinte conclusão:

"é a criação do conhecimento e a capacidade de agir, que são o resultado de um processo altamente localizado, que determinam o sucesso corporativo" (Porter, 1989).

Então uma das questões centrais da gestão do conhecimento, que pretende ir além do simples gerenciamento da informação ou do conhecimento explícito, é ampliar a capacidade empresarial de criar conhecimento novo, compartilhá-lo na comunidade organizacional e agregá-lo a produtos, a serviços e a processos, de sorte a gerar vantagens competitivas sustentáveis. É gerenciar os ativos intangíveis e o conhecimento tácito, buscando transformar esta imponderabilidade patrimonial em resultados econômicos.



6.4 Profissionais terceirizados

A contratação de profissionais terceirizados é um procedimento que vem sendo adotado significamente em várias empresas do mundo. Isso denota que a estratégia - utilizada principalmente para reduzir custos - traz outras vantagens às companhias como, por exemplo, o crescimento no faturamento ou melhoria na prestação de serviços.

Dessa forma, pode-se notar que, como qualquer outro funcionário, os colaboradores terceirizados também cooperam para o desenvolvimento da empresa. Entretanto, por não terem vínculo empregatício, alguns deles são tratados de forma discriminatória por gestores ou colegas de trabalho, o que faz com que esses profissionais não se sintam parte da corporação. Opostas a essa realidade, algumas companhias investem e capacitam seus funcionários prestadores de serviço, tratando-os verdadeiramente como membro da organização.

Atentar para esse segmento de profissionais, a empresa promove maior integração, comprometimento e fidelização desses colaboradores com a empresa, fazendo com que eles se sintam parte do corpo funcional. Para isso, o departamento de Recursos Humanos pode promove mensalmente atividades especiais como palestras motivacionais, além de apresentações sobre o cenário econômico atual e o seu reflexo no segmento organizacional. Também é possível a realização de encontros com abordagem humorística, no qual a equipe absorve, de forma descontraída e leve, novas técnicas de relacionamento. Um fato que pode ser observado é o caso dos representantes comerciais, que participam de reuniões com fornecedores para divulgação das campanhas de lançamento de novos produtos.

Vale ressaltar que os terceirizados dever receber treinamentos, por meio de reuniões gerais que envolvem toda a área comercial. Os colaboradores devem contar, por exemplo, com a participação de palestrantes que geralmente trazem algum tema motivacional. Após a reunião, os integrantes podem participar de um almoço, como sugestão, de confraternização no salão de festas da empresa.

Resultados – A receptividade da realização das ações motivacionais, em regra é excelente. Podemos destacar que Os colaboradores sentem-se valorizados e gostam de estar diante da possibilidade de ampliação de conhecimentos e trocas de idéias, pois é possível medir o grau de satisfação desses colaboradores através dos resultados obtidos e por meio de feedback direto.

Especificamente na área de Vendas, uma equipe motivada alavanca as negociações e conseqüentemente aumenta o faturamento da empresa. Quanto aos benefícios para os colaboradores, empresa e terceirizados, o gerente de RH ressalta a possibilidade de desenvolvimento e de conhecerem as atividades peculiares de cada setor. “Além disso, a troca de experiências e o envolvimento com as equipes motiva e desperta uma maior interação no grupo”, completa.

Benefício adquirido – Com o intuito de aumentar a qualidade de vida dos colaboradores, também é possível disponibilizar aos representantes comerciais e seus dependentes, cônjuges e filhos, planos de saúde completos. O investimento no bem-estar oferece uma cobertura global: além do direito à realização de exames simples e complementares, ainda dá direito à internação e atendimento ambulatorial, sem carência e limites para consultas.



6.5 Talentos nas empresas terceirizadas



Numa organização, o fato de cada colaborador ter suas responsabilidades definidas é tarefa de encontrar seu próprio espaço. Para os colaboradores que são terceirizados, a situação é bem complicada. Estes precisam superar a relação de serem tratados com certa diferença e, ao mesmo tempo, os deveres são iguais aos dos funcionários diretos, já que nos benefícios e oportunidades de crescimento na carreira é bem difícil.

Esse dilema ainda continua nas empresas terceirizadas que atuam no setor público e privado. Nessas organizações podemos encontrar profissionais de diversas áreas que, no entanto, se limitam a essas empresas pelo fato de serem terceirizados. Os gerentes de Recursos Humanos das contratantes se preocupam apenas com as questões contratuais. As contratadas não fazem a integração dos novos funcionários como deveriam ser feitas, apenas treinam para a execução do serviço e pronto.

Muitos desses profissionais ao serem admitidos nestas empresas com políticas bem definidas e culturas complexas trazem as seguintes expectativas para eles: “Aqui vamos crescer e futuramente deixaremos de ser terceirizados e seremos incorporados ao quadro efetivo da empresa”. Entre esses profissionais temos engenheiros, administradores, gestores de RH, profissionais de Marketing e outras profissões. Por que isso acontece? Será que os gerentes dessas organizações não conhecem os talentos que estão na empresa ou não querem dar oportunidades de crescimento com medo de perder o cargo?

Com todas essas incertezas, os profissionais de RH não fazem nada a não ser admitir e demitir, pois algumas empresas sabem muito pouco sobre as competências e ambições de seus funcionários. A identificação de talentos requer diálogo e boa liderança. Falta pelo menos um desses elementos na maioria das organizações.

Enquanto isso, os talentos continuam presos, sem liberdade e oportunidade para sair desse cárcere e mostrar ao mundo coorporativo o que eles guardam de melhor para adotar nas empresas. Mas nem tudo está perdido para aqueles que são terceirizados. Vai um conselho interessante quando for contratado:



- Seja humilde;

- Procure se integrar ao máximo com a equipe;

- Estude a cultura da empresa;

- Aproveite os treinamentos oferecidos por ela;

- Faça network com as empresas parceiras.



Em boa parte das companhias, os treinamentos organizados pelo RH já são estendidos aos terceirizados. Outro desafio na vida do terceirizado é o estímulo da formação continuada, por isso a qualificação profissional é importante. Agindo dessa maneira o terceirizado conseguirá não só o reconhecimento interno, como também o externo. Possivelmente poderá levar o terceirizado à promoção suprema que vai te libertar desse cárcere para mostrar seus talentos, quem sabe, em outra empresa que acredita e aposta em.

As empresas têm falado muito em Políticas de Retenção de Talentos como sua prioridade, ou seja, elas estão se dando conta de que investir tanto tempo e grandes somas de dinheiro para contratar, treinar e desenvolver um funcionário e depois deixá-lo ir embora – até para a concorrência – não é uma estratégia muito inteligente.

Algumas empresas até que chegam perto de reter seus talentos, mas por trocarem uma letra apenas, mudam todo o sentido. Essas companhias conseguem deter seus talentos - presos a um emprego que pode ser a única alternativa para sua sobrevivência ou a uma remuneração elevada que dificulta sua mobilidade, afinal, ninguém quer baixar seu padrão, e os que topam fazê-lo encontram ceticismo e desconfiança dos selecionadores de outras empresas. Essas empresas até conseguem deter as pessoas em seus quadros por algum tempo ou, pelo menos partes das pessoas: suas mãos e sua cabeça, mas o coração, a paixão, já deve ter se retirado há algum tempo.

Uma vez dentro da empresa, pense em dedicar todo seu talento no trabalho que lhe couber, independente do nível ou importância relativa na pirâmide organizacional, sem olhar também para o lado ou para cima, mas buscando superar-se diariamente. É importante pensar que a cada dia estamos construindo um legado profissional e pessoal, formado de conhecimentos, habilidades, atitudes, decisões, iniciativas, escolhas, julgamentos; enfim, atos e idéias que deixarão a sua marca pessoal e formarão sua imagem profissional. Muito provavelmente, apenas essa postura de contínua auto-superação e uma atuação fundada em valores éticos sólidos, já lhe creditarão a marca de um talento, que as boas empresas estarão procurando reter; as que não o fizerem, não merecem sua frustração.

Às vezes você é julgado pelos companheiros e chefes de trabalho como uma ameaça para eles, mas é normal. Isso sempre acontece no início, principalmente em companhias terceirizadas. Por isso, sempre invista na sua empresa: “Em você mesmo”. Procure realizar cursos e se qualificar cada vez mais, isso manterá seus talentos mais fortes.





7. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: TÉCNICAS E PROCESSO DECISÓRIO.

7.1 Conceito de recrutamento

O recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visam atrair candidatos potencialmente qualificados, capazes de assumirem cargos dentro da organização. É como um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um número contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de selecção. O recrutamento é uma actividade que tem por objectivo imediato atrair candidatos, de entre os quais serão seleccionados os futuros participantes da organização. Assim, poderemos afirmar que o recrutamento é uma actividade de comunicação com o ambiente externo, é uma actividade de relações públicas e de envolvimento da organização com a comunidade que a rodeia.

FONTES DE RECRUTAMENTO

As fontes de recrutamento representam os alvos específicos sobre os quais irão incidir as técnicas de recrutamento. Para melhor identificar as fontes de recrutamento (dentro dos requisitos que a organização irá exigir aos candidatos), são possíveis dois tipos de pesquisa: a pesquisa externa e a pesquisa interna.

PESQUISA EXTERNA

Relaciona-se com a elaboração de uma pesquisa do mercado de recursos humanos, de modo a poder segmentá-lo, para facilitar a sua análise. Esta segmentação deve ser elaborada de acordo com os interesses da organização, ou seja, deve ser decomposta e analisada tendo em conta as características exigidas pela organização em relação aos candidatos que visa atrair e recrutar.

PESQUISA INTERNA

Corresponde a uma pesquisa sobre as necessidades da organização em relação aos recursos humanos e quais as políticas que a organização pretende adoptar em relação ao seu pessoal. Esta pesquisa, geralmente, envolve a:

1. Elaboração das políticas de recrutamento;

2. Organização do recrutamento, delegação de autoridade e responsabilidade apropriadas a essa função;

3. Listagem dos requisitos necessários à força de trabalho;

4. Utilização de meios e técnicas para atrair;

5. Avaliação do programa de recrutamento, em função dos objectivos e dos resultados alcançados.

PROCESSO DE RECRUTAMENTO

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O órgão de recrutamento não tem autoridade para efectuar qualquer actividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. O recrutamento de pessoal é oficializado através de uma ordem de serviço denominada como requisição de pessoal. Quando o órgão de recrutamento a recebe, verifica se existe algum candidato adequado disponível nos seus arquivos; caso contrário, deve recrutá-lo através das técnicas de recrutamento.

MEIOS DE RECRUTAMENTO

Verificou-se que as fontes de recrutamento são áreas do mercado de recursos humanos exploradas pelos mecanismos de recrutamento. O mercado de recursos humanos apresenta fontes de recursos humanos diversificadas que devem ser diagnosticadas e localizadas pela empresa. Deste modo, ela passa a influencia-las através de uma multiplicidade de técnicas de recrutamento, visando atrair candidatos para atender às suas necessidades. Verificamos também que o mercado de recursos humanos é constituído por um conjunto de candidatos que podem ser empregados (a exercer actividades noutra empresa) ou disponíveis (desempregados). Os candidatos empregados ou disponíveis podem ser reais (que estão à procura ou querem mudar de emprego) ou potenciais (que não estão interessados em procurar emprego). Daí existirem dois meios de recrutamento: o interno e o externo.

O recrutamento é denominado como externo quando aborda candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou empregados em outras empresas, sendo a sua consequência uma entrada de recursos humanos. Por outro lado, é denominado como interno quando aborda candidatos reais ou potenciais, empregados unicamente na própria empresa e tendo como consequência uma remodelação interna dos recursos humanos.

RECRUTAMENTO INTERNO

Diz-se que o recrutamento é interno quando uma determinada empresa, para preencher uma vaga, aproveita o potencial humano existente na própria organização. A razão deste aproveitamento prende-se, muitas vezes, com promoções, programas de desenvolvimento pessoal, planos de carreira e transferências. Para que o recrutamento interno seja um instrumento eficaz no binómio satisfação do empregado/empresa, exige o conhecimento prévio de informações relacionadas com outros subsistemas, tais como:

1. Resultados das avaliações de desempenho do candidato interno;

2. Análise e descrição do cargo actual do candidato interno e comparação com a análise e descrição do cargo que se está a pensar ocupar, no sentido de avaliar as diferenças entre ambos e se necessário, desenvolver novas competências;

3. Planos de carreira de pessoal para se verificar qual a trajectória mais adequada para o ocupante do cargo em questão;

4. Condições de promoção do candidato interno, para saber se este tem um substituto preparado para o seu lugar;

5. Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de selecção aquando da sua entrada na organização;

6. Resultados dos programas de formação, caso tenha feito, do candidato interno. A recolha das informações acima referidas só é possível graças a uma contínua coordenação do órgão de recrutamento com os outros departamentos da empresa.

VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO

O recrutamento interno constitui uma transferência de recursos humanos dentro da própria organização. As principais vantagens deste tipo de recrutamento são:

1. Maior rapidez: evita as demoras frequentes no recrutamento externo, como por exemplo, a colocação de anúncios, a espera de respostas e ainda a demora natural do próprio processo de admissão;

2. Mais económico para a empresa: evita os custos inerentes ao processo do recrutamento externo, custos de admissão do novo candidato e os custos relacionados com a integração do novo colaborador;

3. Aproveita os investimentos da empresa em formação do pessoal: o que, por vezes, só tem retorno quando o colaborador passa a ocupar cargos mais complexos;

4. Apresenta maior índice de segurança: o candidato é conhecido, a empresa tem a sua avaliação de desempenho, dispensa-se a integração na organização e, por vezes, não necessita de período experimental;

5. É uma fonte de motivação para os colaboradores: porque possibilita o crescimento dentro da organização. Quando uma empresa desenvolve uma política consistente de recrutamento interno estimula os seus colaboradores a um constante auto-aperfeiçoamento, no sentido de estes depois estarem aptos a ocupar cargos mais elevados e complexos;

6. Cria uma competição salutar entre o pessoal: uma vez que as oportunidades serão oferecidas aqueles que realmente as merecerem.

DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO

1. A organização pode estagnar, perdendo criatividade e inovação;

2. Se a organização não oferecer as oportunidades de crescimento no momento certo, corre-se o risco de defraudar as expectativas dos colaboradores e, consequentemente, podem-se criar estados de desinteresse, apatia e até levar à demissão;

3. Pode gerar conflitos de interesses entre pessoas que estão em pé de igualdade para ocupar o mesmo cargo;

4. Pode provocar nos colaboradores menos capazes, normalmente em cargos de chefia, um sentimento de insegurança que poderá fazer com que estes sufoquem o desempenho e aspirações dos subordinados, a fim de evitarem futura concorrência;

5. Quando administrado incorrectamente, pode levar à situação que Laurence Peter denomina de Principio de Peter, segundo o qual as empresas, ao promoverem incessantemente os seus colaboradores, elevam-nos sempre à posição onde demonstram o máximo da sua incompetência; ou seja, à medida que um colaborador demonstra competência num determinado cargo, a organização, a fim de premiar o seu desempenho, promove-o sucessivamente até ao cargo em que o colaborador por se mostrar incompetente, estagnará, uma vez que o sistema jurídico-laboral não permite que o colaborador retome à sua posição anterior;

6. Não pode ser feito em termos globais dentro da organização: uma vez que o recrutamento interno só pode ser efectuado à medida que o candidato interno tenha, a curto prazo, condições de igualar a performance do antigo ocupante.

RECRUTAMENTO EXTERNO

O recrutamento é externo quando, havendo uma determinada vaga, a organização tenta colmatar a mesma com candidatos externos que são atraídos pela organização através de técnicas de recrutamento. As técnicas de recrutamento são os métodos através dos quais a organização divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de recursos humanos mais adequadas. O que vai definir as técnicas são as fontes de recrutamento e as qualificações. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou em situação de emprego e pode envolver uma ou mais técnicas de recrutamento. As principais técnicas de recrutamento externo são:

1. Consulta de bases de dados: os candidatos que tenham enviado o seu curriculum vitae para uma organização e não tenham sido considerados em recrutamentos anteriores, têm a sua candidatura devidamente arquivada no órgão de recrutamento e podem ser chamados a qualquer momento para um processo de selecção. A organização deve estimular a vinda de candidaturas espontâneas, para garantir um stock de candidatos para qualquer eventualidade. Considera-se esta técnica a que acarreta menores custos para a organização, uma vez que elimina a necessidade de colocar anúncios, tornando-a, por isso mesmo, numa das mais rápidas;

2. Boca-a-boca: apresentação do candidato a partir de um colaborador. Desta forma, a organização faz com que o colaborador se sinta prestigiado pelo facto da organização considerar as suas recomendações, ao apresentar um amigo ou conhecido e, dependendo da forma como o processo é conduzido, o colaborador torna-se co-responsável junto à empresa pela sua admissão. É também uma técnica de baixo custo, alto rendimento e baixa morosidade;

3. Cartazes ou anúncios na portaria da empresa: é uma técnica de baixo custo, mas cuja eficácia nos resultados depende de uma série de factores, como a localização da empresa, a proximidade das fontes de recrutamento, a proximidade de movimento de pessoas, facilidade de acesso. É uma técnica que espera que o candidato vá até ela. Normalmente, é utilizada para funções de baixo nível;

4. Anúncios em jornais e revistas: é considerada uma das técnicas de recrutamento que atrai mais candidatos à organização. Porém, é mais quantitativa, uma vez que se dirige ao público em geral e a sua discriminação depende da objectividade do anúncio;

5. Contactos com sindicatos e associações de classe: tem a vantagem de envolver outras organizações no processo de recrutamento sem que isso traga à organização qualquer tipo de encargos;

6. Contactos com centros de emprego;

7. Contactos com universidades, associações de estudantes, escolas e centros de formação profissional, no sentido de divulgar as oportunidades oferecidas pela empresa;

8. Conferências em universidades e escolas: no sentido de promover a empresa: para tal, há uma apresentação da organização, em que esta fala dos seus objectivos, da sua estrutura e das políticas de emprego;

9. Viagens de recrutamento a outras localidades: quando o mercado de recursos humanos local está bastante explorado, a empresa pode recorrer ao recrutamento em outras cidades ou outras localidades. Neste caso o técnico de recrutamento dirige-se ao local em questão e anuncia através da rádio e imprensa local;

10. Contactos com outras empresas que actuam no mesmo mercado, em termos de cooperação mútua: estes contactos inter-empresas chegam a formar cooperativas de recrutamento;

11. Agências de recrutamento: estas agências estão a proliferar, no sentido de prestar serviços de recrutamento e selecção a pequenas, médias e grandes empresas. Estão aptas a recrutar e seleccionar candidatos independentemente das suas qualificações. Ou seja, ao contrário de outras técnicas, esta permite recrutar candidatos não só de baixo nível, mas também altamente qualificados. Torna-se,então uma das técnicas mais caras, embora seja compensada pelos factores tempo e rendimento. Na maior parte das vezes, as técnicas de recrutamento são utilizadas conjuntamente, pois o processo de recrutamento tem que ter em conta o binómio custo/rapidez. Assim, o custo de recrutamento aumenta à medida que se exige maior rapidez no recrutamento e selecção dos candidatos.

VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO

1. Traz sangue novo e experiências novas à organização: a entrada de recursos novos na organização impulsiona novas ideias, novas estratégias, diferentes abordagens dos problemas internos da organização; enfim, permite à organização manter-se actualizada com o ambiente externo e ao corrente do que se passa noutras organizações;

2. Permite munir a empresa com quadros técnicos com formação no exterior: isto não significa que, a partir da admissão, não tenha que investir em formação com esse candidato, mas o que é certo é que vai usufruir de imediato do retorno dos investimentos efectuados pelos outros;

3. Renova e enriquece os recursos humanos da organização: principalmente quando a política é admitir pessoal jovem, dinâmico, mais qualificado e credenciado do que o já existente na organização;

4. Evita conflitos entre pessoas que fazem parte da mesma organização: no caso de, por exemplo, duas pessoas estarem aptas a ocupar o mesmo cargo e a organização escolher uma delas, pode desencadear na rejeitada um sentimento de injustiça e provocar um conflito grave.

DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO

1. É um processo mais demorado do que o recrutamento interno: porque temos de considerar o tempo despendido com a escolha das técnicas mais adequadas, com as fontes de recrutamento, com a atracção dos candidatos, com a selecção, os exames médicos, com possíveis compromissos do candidato a outra organização e com o processo de admissão. Este período será maior para as funções de topo.

2. Desmotiva as pessoas que trabalham na organização: os funcionários podem, em determinados casos, ver o recrutamento externo como uma política de deslealdade para com eles;

3. Cria distorções ao nível salarial: porque quem vem de novo, normalmente vem ganhar mais do que aquele que já está há mais tempo na organização e a desempenhar a mesma função, o que pode levar ao aumento dos salários em geral, para evitar grandes disparidades; 4. É mais caro: exige despesas imediatas com anúncios, jornais, agências de recrutamento;

5. É menos seguro do que o recrutamento interno: dado que os candidatos são desconhecidos: apesar das técnicas de selecção, muitas vezes a empresa não tem condições de confirmar as qualificações do candidato; daí submeter o candidato a um período experimental, precisamente pela insegurança da empresa relativamente ao processo de recrutamento e selecção.

8. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: OBJETIVOS, MÉTODOS, VANTANGENS E DESVANTAGENS.

A avaliação de desempenho pode ser definida como a identificação e mensuração das ações que os colaboradores de uma organização realizaram durante determinado período.A avaliação de desempenho tem como objetivo diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho. Além disso, fornece à Administração de recursos humanos informações para tomadas de decisões acerca de salários, bonificações, promoções, demissões, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada.

Através da avaliação de desempenho é mais fácil fornecer feedback às pessoas da organização, baseado em informações sólidas e tangíveis, e auxiliá-las no caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefício é a possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificação das qualidades de cada pessoa da organização.

8.1 Porque avaliar o desempenho das pessoas?

Toda organização necessita ser avaliada através de um sistema para poder, através de um processo de retroalimentação, rever suas estratégias e métodos de trabalho, minimizando os efeitos da tendência à entropia e melhorando suas práticas. Assim ela se recicla, oxigena-se e torna-se capaz de sobreviver em ambientes turbulentos e mutáveis.

8.2 Gestão de desempenho

Um conceito mais amplo que o de avaliação de desempenho é o de gestão do desempenho, que apresenta-se atualmente como o modelo mais completo para o acompanhamento do desempenho dos colaboradores, por abranger o planejamento, acompanhamento e avaliação do desempenho, com o intuito de melhorar do trabalho, objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoção do desenvolvimento dos recursos humanos. O planejamento, a partir da missão, visão, análise do ambiente externo e interno da empresa, identifica as metas a serem alcançadas. Em seguida vem o acompanhamento das ações, para verificar se as mesmas estão de acordo com as metas estabelecidas, identificar as discrepâncias entre as ações realizadas e esperadas e então desenhar as ações de desenvolvimento e capacitação.

8.3 Métodos de avaliação de desempenho

Existem vários sistemas, ou métodos, de avaliação de desempenho. Os métodos mais tradicionais de avaliação de desempenho são:

A. Escalas gráficas de classificação: é o método mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores definidos, graduados através da descrição de desempenho numa variação de ruim a excepcional. Para cada graduação pode haver exemplos de comportamentos esperados para facilitar a observação da existência ou não do indicador. Permite a elaboração de gráficos que facilitarão a avaliação e acompanhamento do desempenho histórico do avaliado.

B. Escolha e distribuição forçada: consiste na avaliação dos indivíduos através de frases descritivas de determinado tipo de desempenho em relação às tarefas que lhe foram atribuídas, entre as quais o avaliador é forçado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este método busca minimizar a subjetividade do processo de avaliação de desempenho.

C. Pesquisa de campo: baseado na realização de reuniões entre um especialista em avaliação de desempenho da área de Recursos Humanos com cada líder, para avaliação do desempenho de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de análise de fatos e situações. Este método permite um diagnóstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliação. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o líder, do desenvolvimento profissional de cada um.

D. Incidentes críticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realçados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos através de orientação constante. O método não se preocupa em avaliar as situações normais. No entanto, para haver sucesso na utilização desse método, é necessário o registro constante dos fatos para que estes não passem despercebidos.

E. Comparação de pares: também conhecida como comparação binária, faz uma comparação entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. É um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas.

F. Auto-avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a sua performance. O ideal é que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte viés e falta de sinceridade que podem ocorrer.

G. Relatório de performance: também chamada de avaliação por escrito ou avaliação da experiência, trata-se de uma descrição mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimensões de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem está na dificuldade de se combinar ou comparar as classificações atribuídas e por isso exige a suplementação de um outro método, mais formal.

H. Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado na comparação entre os resultados previstos e realizados. É um método prático, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado.

I. Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos específicos, mensuráveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior. É importante ressaltar que durante a avaliação não devem ser levados em consideração aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou não tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-avaliação para discussão com seu gestor.

J. Padrões de desempenho: também chamada de padrões de trabalho é quando há estabelecimento de metas somente por parte da organização, mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão avaliadas.

K. Frases descritivas: trata-se de uma avaliação através de comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se “sim” quando o comportamento do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e “não” quando não corresponde.

Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliado como ser passivo para ser agente. Além disso, a introdução do conceito de competência, compreendido como “o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo” (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou à criação de novas formas de avaliar as pessoas em uma organização:

A. Avaliação 360 graus: neste método o avaliado recebe feedbacks(retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relação, também chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre outros.

B. Avaliação de competências: trata-se da identificação de competências conceituais (conhecimento teórico), técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para que determinado desempenho seja obtido.

C. Avaliação de competências e resultados: é a conjugação das avaliações de competências e resultados, ou seja, é a verificação da existência ou não das competências necessárias de acordo com o desempenho apresentado.

D. Avaliação de potencial: com ênfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a identificação de talentos que estejam trabalhando aquém de suas capacidades, fornecendo base para a recolocação dessas pessoas.

E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na década de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. São definidos objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratégico.

9. DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO DE PESSOAL: LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES, PROGRAMAÇÃO, EXECUÇÃO E AVALIAÇÃO.

Muitas empresas tem investido cada vez mais em programas de treinamentos e desenvolvimento de funcionários, a idéia é aprimorar o potencial e a capacidade dos funcionários, e abrir novas oportunidades dentro da empresa. As organizações contemporâneas têm sido levadas à modernização e/ou adequação ao novo contexto produtivo por diferentes caminhos, seja pela via tecnológica, seja pela via gerencial diferentes mecanismos e/ou ferramentas são utilizados, em um esforço voltado à eficácia na utilização dos recursos produtivos visando, em última instância a melhor adequação das pessoas ao local de trabalho.



Como resposta a este momento todos os setores produtivos necessitam de uma estruturação melhor almejando melhorar o quadro econômico e social.

A capacitação dos funcionários é inegavelmente a responsável hoje, pelo sucesso organizacional. Assim, as organizações têm que estar “preocupadas” com o treinamento e desenvolvimento das pessoas envolvidas em sua empresa para que tenham sempre um segmento adequado.



Com base no contexto atual das empresas e nos desafios que as pessoas enfrentam no desempenho de suas funções, decidiu-se pesquisar as competências requeridas aos funcionários para atuarem nos setores da organização, para a partir daí propor treinamentos nas áreas adequadas.

empresa.



Nos últimos anos as organizações, cada vez mais conscientes de que seu sucesso será determinado pela qualificação de seus empregados passaram a atribuir maior relevância à gestão estratégica de pessoas principalmente no que diz respeito ao desenvolvimento de competências humanas ou profissionais.

Assim, o treinamento do funcionário passou a ser assunto de interesse das organizações.



A conceituação de treinamento apresenta significados diferentes e assim, diversos autores têm apresentado definições com relação ao treinamento.



De acordo com Chiavenato (1999 p. 294)

quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais.



Na visão de C.Certo (apud CHIAVENATO, 1999)

o treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos, influenciando seus comportamentos.



De acordo com Dessler (apud CHIAVENATO, 1999) “treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos”.



Segundo Ivancevich (apud CHIAVENATO, 1999) “treinamento é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos.”



Como afirma DeCenzo (apud CHIAVENATO, 1999)

treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudança de habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isto significa mudar aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes frente ao seu trabalho ou suas interações com os colegas ou supervisor.

Atividades de treinamento e desenvolvimento de pessoal vêm se tomando cada vez mais vitais para as organizações, devido às profundas transformações tecnológicas, econômicas, políticas e sociais que caracterizam o cenário internacional.



Treinamento de pessoal tem sido definido de diversas maneiras, porém uma das definições mais aceita na literatura estrangeira é a proposta por Goldstein , onde o processo de treinamento é visto como a “aquisição sistemática de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras e habilidades que resultam em uma melhoria de desempenho no trabalho” (GOLDSTEIN, apud CHIAVENATO, 1999).



Para Nadler (apud CHIAVENATO, 1999),

treinamento tem como único objetivo melhorar o desempenho do empregado no cargo atual; educação refere-se às oportunidades dadas pela organização para que o empregado tenha seu potencial desenvolvido, através de novas habilidades que o capacitem a ocupar novos cargos dentro da mesma empresa e desenvolvimento, por outro lado, é um conceito mais abrangente e refere-se ao conjunto de experiências e oportunidades de aprendizagem proporcionada pela organização, que possibilita o crescimento pessoal do empregado, não apresentando relações com um trabalho especifico.



Os pesquisadores da área de treinamento e desenvolvimento têm se referido a treinamento como um sistema instrucional. Neste aspecto Borges-Andrade (1982) define como sendo uma tecnologia que envolve um conjunto de princípios e prescrições, formado por partes coordenadas entre si que funcionam como estrutura organizada e que oferece alternativas eficazes para os problemas relativos a treinamento.



Observa-se que, apesar de diferentes definições, as ações de desenvolvimento, educação, treinamento e instrução, quando usadas adequadamente e em conjunto, visam promover e acelerar o processo de aprendizagem nas organizações. As diferenças entre elas, na verdade, são as vantagens especificas que cada ação pode oferecer para a organização.



Para Roux (apud CHIAVENATO, 1999)

o que prevalece é a adaptação do treinamento à função, de caráter institucional, definida como atribuição de um determinado cargo existente na organização. Observa ainda que dentro do enfoque do perfil profissional, ao mesmo tempo em que ele define quais as habilidades, conhecimentos e atitudes deverão ser abordados pelo programa de treinamento, ele aprisiona os indivíduos dentro de especializações.



Na visão de Dejours (apud CHIAVENATO, 1999),

o objetivo principal do treinamento sob a ótica do comportamento do empregado no trabalho visando o exercício eficaz do cargo ou função (nível desempenho), toda atividade de trabalho está submetida a uma regulação pela interação entre as pessoas (ego - outros homens), o que leva a submeter à crítica, os pressupostos subjetivistas e culturalistas na abordagem do fator humano.



Segundo Chiavenato (1998 p. 267) “treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos”.

Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora os seus métodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente.



Segundo Bartz (apud CHIAVENATO, 1999),

o treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas.



Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem processos de aprendizagem por isso que Chiavenato (1999, p. 294) afirma que:

segundo a base primordial para o atingimento dos objetivos de uma instituição, começa pelo treinamento e desenvolvimento das pessoas.Tende-se a Investir pesadamente em treinamentos para obter um retomo garantido. Treinamento não é uma simples despesa, mas um precioso investimento, seja na organização ou nas pessoas. Isto é, traz benefícios diretos para a clientela. Antigamente, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um meio para adequar cada pessoas ao seu cargo, recentemente mudou este conceito, considerando um meio para alcançar o desempenho no cargo. Quase sempre treinamento é compreendido como o processo pelo qual as pessoas vão desenvolver de maneira excelente as tarefas específicas dos cargos.



Assim, acredita-se que através de um treinamento visando o desenvolvimento das pessoas nas organizações os resultados serão satisfatórios tanto para os indivíduos como para as organizações.

10. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Segundo Maria Odete Rabaglio, Gestão por Competências é um conjunto de ferramentas práticas, consistentes e objetivas que torna possível para as empresas instrumentalizar RH e Gestores para fazer Gestão e Desenvolvimento de pessoas, com foco, critério e clareza. Isso através de ferramentas mensuráveis, personalizadas e construídas com base nas atribuições dos cargos e funções.

10.1 Os Sub-Sistemas da GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

A Gestão por Competências é composta por alguns sub-sistemas, como:

• Mapeamento e Mensuração por Competências;

• Avaliação por Competências (Avaliação de Desempenho);

• Plano de Desenvolvimento por Competências;

• Seleção por Competências;

• Remuneração por Competências;

10.2 O que é Competência

A definição de Competência está baseada no CHA, que são os conhecimentos (C) e as habilidades (H), competências técnicas, e as atitudes (A), competências comportamentais, que uma pessoa possui. O conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. A habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. Já a Atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento humano.

10.3 Mapeamento e Mensuração por Competências

O Mapeamento e Mensuração por Competências é a base de toda a GESTÃO POR COMPETÊNCIAS. Através da Descrição de Cargo, isto é, das atividades que o cargo executa no dia-a-dia, é realizado o mapeamento das competências técnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, é feita a mensuração do grau ideal para o cargo, isto é, o quanto o cargo precisa de cada uma das competências para atingir os objetivos da empresa. O resultado do Mapeamento e Mensuração é a identificação do perfil comportamental e técnico ideal para cada cargo ou função.

Deve-se tomar muito CUIDADO com as metodologias subjetivas existentes no mercado, baseadas no acho e não acho, gosto e não gosto, pode e não pode, o ideal seria, etc. Essas metodologias promovem grandes equívocos na obtenção do perfil ideal do cargo.

Uma das metodologia mais consistentes na realização do Mapeamento e Mensuração das competências de um cargo é a criada por Maria Odete Rabaglio, já que é totalmente alinhada as atividades do cargo.

10.4 Avaliação por Competências

Através da Avaliação por Competências, também chamada de Avaliação de Desempenho, será identificado se o perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos.

A Avaliação por Competências é uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial individual de cada colaborador dentro das organizações.

O resultado da Avaliação será a identificação das competências comportamentais e técnicas que precisam ser aperfeiçoadas.

10.5 Plano de Desenvolvimento por Competências

Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.

10.6 O uso de software na Gestão por Competências

Um projeto de implantação de gestão por competências em uma empresa, demanda grande trabalho e dedicação da área de Recursos Humanos e gestores.

A utilização de um sistema informatizado desde o início do processo facilita grandemente o gerenciamento e as chance de sucesso do projeto.

Observe se a metodologia por trás do software escolhido atende de maneira satisfatória a necessidade da sua empresa.

10.7 Alguns benefícios da Gestão por Competências

• Melhora o desempenho dos colaboradores;

• Identifica as necessidades de treinamentos;

• Alinha os objetivos e metas da organização e da equipe;

• Reduz a subjetividade na Seleção e Avaliação de pessoas;

• Analisa o desenvolvimento dos colaboradores;

• Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados;

• Melhora o relacionamento entre gestores e liderados;

• Mantém a motivação e o compromisso;

• Extrai o máximo de produtividade de cada colaborador.



ATIVIDADES DE FIXAÇÃO

Questão 01. O sucesso dos programas de treinamento, mais do que da capacidade da empresa para identificar as necessidades de implantá-los, depende de utilizar as informações, obtidas no processo de levantamento de necessidades, para elaborar programas de treinamento de primeira classe. Acerca desse assunto, julgue os itens que se segue:

( ) Um bom programa de treinamento não deve ser elaborado considerando as necessidades da empresa. F

( ) O programa de treinamento deve ser elaborado considerando as necessidades da empresa. V

( ) O treinamento deve ser restrito aos funcionários novos em fase de aprendizagem. F

( ) O programa de treinamento para apresentar resultado satisfatório terá um enfoque exclusivamente prático. F

( ) A exigência de treinamento deverá partir dos funcionários. F

( ) O treinamento também se destina a desenvolver certas habilidades e destrezas relacionadas com o cargo atual ou do futuro. V

( ) O treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. V

( ) A avaliação do desempenho é uma responsabilidade de linha, ou seja: é uma atribuição de cada chefe em relação ao subordinado. V

( ) A atratividade é a força do recrutamento em trazer candidatos à empresa. V

( ) Uma das vantagens do recrutamento interno é a motivação entre o quadro de pessoal da empresa, pois todos sabem que podem crescer dentro da organização. V

( ) O recrutamento externo apresenta um custo inferior ao recrutamento interno, sendo portanto mais fácil de ser implantado. F

( ) A seleção de pessoal envolve uma comparação entre as qualificações do candidato e as características do cargo. F

( ) A seleção de pessoal é uma comparação e uma escolha de candidatos e envolve uma função de staff e uma responsabilidade de linha. V



Questão 02. A partir de meados do século XX, diversas nações passaram a conviver em um ambiente em que o processo simultâneo da globalização econômica e as inovações tecnológicas representam um imperativo que não pode ser deixado de lado. Essa nova realidade exige das empresas que querem permanecer atuantes no mercado investimentos constantes em competitividade. As empresas se vêem obrigadas, portanto, a apresentar produtos com qualidade, a preços competitivos. No Brasil, essa realidade não é diferente e cada vez mais nossas empresas dependerão da capacidade gerencial para aumentar sua competitividade, ou seja, reduzir os custos de produção e aumentar a qualidade de seu produto e de seus serviços em relação aos concorrentes internacionais.

A partir do texto acima, é possível inferir que o mercado de recursos humanos depende diretamente do ambiente, que influencia as organizações por meio de sua variedade de forças sociais, culturais, econômicas, políticas, tecnológicas etc. Essas forças fogem ao controle da organização; mais que isso, essas influências ambientais se refletem tanto no mercado de trabalho quanto no de recursos humanos. Com relação a esse assunto, julgue os itens a seguir.

( ) Tanto o mercado de trabalho quanto o mercado de recursos humanos sofre variações em função do tempo e do espaço (ambiente), o que permite considerar que são interdependentes e se interpenetram. V

( ) Quando a oferta de empregos é maior que a procura, o mercado de empregos encontra-se em situação de procura. F

( ) Quando a oferta de empregos é menor que a procura, o mercado de empregos encontra-se em situação de oferta. F

( ) Quando a oferta de empregos é igual à procura, o mercado de empregos encontra-se em situação de oferta. F